打造和強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)情的，它的確會(huì)使人有“成者為王，敗者為寇”的感覺(jué)。國(guó)外500強(qiáng)大企業(yè)的名次年年都發(fā)生變化，有些企業(yè)從中消失了，又有一些企業(yè)擠了進(jìn)來(lái)。企業(yè)家也是這樣，有些企業(yè)家沉下去了，又有些企業(yè)家浮了上來(lái)。如何使企業(yè)家不在競(jìng)爭(zhēng)中成為失敗者，努力打造和強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并合理地運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，方是克敵制勝之法寶。
要素和條件
商戰(zhàn)和兵戰(zhàn)最本質(zhì)的區(qū)別是：兵戰(zhàn)中，兩軍對(duì)壘以擊垮乃至擊斃對(duì)方為勝；而商戰(zhàn)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間則以能否獲得顧客更多青睞來(lái)決定勝負(fù)。由于商戰(zhàn)格局的獨(dú)特性，企業(yè)自己的目標(biāo)顧客是在核心競(jìng)爭(zhēng)力系列中起決定作用的首要因素；又由于站在第三方立場(chǎng)上的顧客完全是根據(jù)自己的價(jià)值判斷(標(biāo)準(zhǔn)是獲得“實(shí)惠”價(jià)值的多少、服務(wù)的優(yōu)劣)來(lái)決定自己貨幣投向的，所以說(shuō)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵是“消費(fèi)者剩余”。
據(jù)此，不難判斷，目標(biāo)顧客是影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一位因素，是企業(yè)勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“核按鈕”。分析中式快餐和西式快餐之間的競(jìng)爭(zhēng)就可以明顯地看出這一點(diǎn)。1997年，一項(xiàng)針對(duì)中國(guó)12個(gè)城市的調(diào)查顯示，光顧中式快餐店的人占51％，光顧西式快餐店的人占79％。難道中國(guó)人真的就這么鐘愛(ài)西式快餐嗎?其實(shí)，中國(guó)消費(fèi)者鐘情西式快餐的真實(shí)根源是扎在“消費(fèi)者剩余”這塊沃土上，或者說(shuō)，西式快餐取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的殺手锏是找準(zhǔn)自己的“目標(biāo)顧客”。從這一點(diǎn)上看，中國(guó)快餐業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)決不是作為“冤家對(duì)頭”的洋人、洋快餐，而是你必須事先仔細(xì)調(diào)查分析、認(rèn)真選擇認(rèn)定和盡力爭(zhēng)取的、屬于你自己的目標(biāo)顧客。現(xiàn)在一些企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、構(gòu)建核心能力時(shí)，往往忽視了這一點(diǎn)，把針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)策放在首位，而不積極去爭(zhēng)奪屬于自己的目標(biāo)顧客，這樣怎么能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝呢?
關(guān)鍵技能和技術(shù)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力賴以生成的第二位因素。一般來(lái)講、一個(gè)企業(yè)至少有一個(gè)或若干個(gè)關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨(dú)具的超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。正如一個(gè)著名的企業(yè)家所說(shuō)：“企業(yè)一旦具備了正確的核心能力(指關(guān)鍵技術(shù)和技術(shù))，就能夠以閃電般的速度推出新產(chǎn)品”，使業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)地向前推進(jìn)。
整合機(jī)制是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力賴以生成的第三位因素。在核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建中，要形成以一個(gè)或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對(duì)各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制，這種整合機(jī)制不但表現(xiàn)為關(guān)鍵能力、有效能力的集中，而且表現(xiàn)為對(duì)多余、落后、無(wú)關(guān)緊要的機(jī)制、因素、程序和職能的迅速消除，并由此產(chǎn)生集成放大效應(yīng)，即1＋1>2的增值效應(yīng)。
在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，要實(shí)現(xiàn)上述諸要素的有效結(jié)合，打造和強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，還必須具備以下幾個(gè)條件：
一是卓越的創(chuàng)意設(shè)計(jì)。這是核心能力賴以生出并強(qiáng)化的生長(zhǎng)點(diǎn)。卓越的創(chuàng)意設(shè)計(jì)，是一個(gè)企業(yè)家對(duì)某種技術(shù)或產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)價(jià)格的新的“價(jià)值”發(fā)現(xiàn)，是一個(gè)企業(yè)以低于對(duì)手的價(jià)格或高于對(duì)手的品質(zhì)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的設(shè)計(jì)。實(shí)際上，一切企業(yè)和產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有無(wú)、大小均是由此發(fā)端的。在卓越的創(chuàng)意設(shè)計(jì)中，注重的是一種從未有過(guò)的、技術(shù)上可行、價(jià)格上經(jīng)濟(jì)的“價(jià)值”或“使用效應(yīng)”，而這種價(jià)值或使用效應(yīng)能夠被企業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化。
二是產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化和核心化的過(guò)程。僅僅有一個(gè)創(chuàng)意設(shè)計(jì)，即使是卓越的，也不能成為財(cái)富、不具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，只有把創(chuàng)意設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化、核心化，使之變成能增值的資本，才是問(wèn)題的關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變是有條件的。首先，必須把最初想象的關(guān)鍵能力（價(jià)值、使用效應(yīng)）變成一個(gè)有可行性、有投資價(jià)值的項(xiàng)目，使創(chuàng)意設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵能力（價(jià)值或使用效應(yīng)）在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中逐步產(chǎn)業(yè)化，使其原有價(jià)值逐步增大并形成足以勝過(guò)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次，是讓已成為主導(dǎo)的關(guān)鍵能力同其它核心能力的配套程序化、企業(yè)化。第三，讓所有的關(guān)鍵能力、程序通過(guò)整合來(lái)實(shí)現(xiàn)核心化。
三是有效的決策機(jī)制。要想使決策更有效，按照世界管理大師杜拉克的意見(jiàn)，首先，應(yīng)把握問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，確定問(wèn)題是偶然發(fā)生的還是常態(tài)、老毛病，然后按照一種規(guī)則或原則進(jìn)行決策，不講“游戲規(guī)則”的決策是難以奏效的；其次，要找出解決問(wèn)題所需要的條件，最重要的是找出決策最低能達(dá)到什么目的、應(yīng)滿足什么條件；最后，應(yīng)仔細(xì)考慮能解決問(wèn)題正確途徑。同時(shí)在決策中還應(yīng)建立反饋制度，需要強(qiáng)調(diào)的是，決策方案必須具有可操作性，否則也是無(wú)法形成核心能力的。四是實(shí)際的策略舉措。主要指的是在抓創(chuàng)意、過(guò)程和決策的同時(shí)，還必須認(rèn)真地?cái)M定策略，具體地作出部署，制定出一系列可行的辦法。
戰(zhàn)略性措施
第一，企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的整合、培養(yǎng)與創(chuàng)新。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢(shì)，而且必須是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體系，才能獲得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，別人才難以模仿。具體而言，這要求中國(guó)企業(yè)建立高層決策者戰(zhàn)略評(píng)價(jià)機(jī)制。一方面董事會(huì)可以設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會(huì)或由CEO（總裁）、CFO（首席財(cái)務(wù)經(jīng)理）、CIO（首席信息經(jīng)理）、CTO（首席技術(shù)經(jīng)理）定期召開(kāi)由各部門(mén)、各事業(yè)部、子公司、集團(tuán)各公司經(jīng)理參加的企業(yè)“競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)會(huì)”，也可邀請(qǐng)管理、技術(shù)方面專家和政府行業(yè)主管部門(mén)官員參加，從各方面對(duì)企業(yè)核心能力、優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行會(huì)診、懇談，評(píng)估，研討今后發(fā)展思路；另一方面設(shè)立主要由中、基層員工參與的企業(yè)戰(zhàn)略信息反饋系統(tǒng)，如意見(jiàn)箱、網(wǎng)上專欄等。
第二，圍繞企業(yè)核心能力培育，妥善地實(shí)施企業(yè)內(nèi)外交易性戰(zhàn)略，是非常重要的。企業(yè)核心能力本身具有動(dòng)態(tài)性、開(kāi)放性。企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷調(diào)整、變化、擴(kuò)充。如果企業(yè)在核心專長(zhǎng)的培育上能夠迅速吸收外來(lái)資源，則有可能在較短時(shí)間內(nèi)獲得必要的競(jìng)爭(zhēng)力要素，搶先對(duì)手贏得商機(jī)。
第三，注意核心產(chǎn)品的戰(zhàn)略性市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。核心產(chǎn)品是核心能力的物質(zhì)體現(xiàn)和市場(chǎng)體現(xiàn)，大力開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品才能為企業(yè)核心能力培育提供物質(zhì)保證；同時(shí)發(fā)展核心產(chǎn)品會(huì)使企業(yè)避開(kāi)在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)，獲得可觀的“虛擬市場(chǎng)份額”，而且能夠繞開(kāi)在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經(jīng)驗(yàn)可以加快核心能力的發(fā)展。目前國(guó)內(nèi)VCD生產(chǎn)廠家市場(chǎng)大戰(zhàn)是最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而眾多廠家卻都用的是菲利浦的核心主板這一核心產(chǎn)品，從菲利浦公司的角度看，不管市場(chǎng)上VCD廠家的競(jìng)爭(zhēng)輸贏如何，我的核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額卻絲毫不會(huì)動(dòng)搖，甚至還會(huì)得到提高，如新的生產(chǎn)廠家訂貨或者原有產(chǎn)品升級(jí)換代。因此只要對(duì)核心產(chǎn)品進(jìn)行不斷開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新，就會(huì)使企業(yè)確立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而且這種開(kāi)放性戰(zhàn)略還有助于制約競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)核心技術(shù)的激勵(lì)，不少來(lái)華投資的國(guó)外大跨國(guó)公司都是這么做的，并在一定程度上限制了我國(guó)民族企業(yè)的發(fā)展。我們對(duì)此一定要有清醒認(rèn)識(shí)。
第四，以顧客價(jià)值系統(tǒng)為導(dǎo)向，進(jìn)行動(dòng)態(tài)性、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性開(kāi)發(fā)。企業(yè)核心能力的打造應(yīng)以顧客價(jià)值系統(tǒng)為導(dǎo)向，以學(xué)習(xí)能力為基礎(chǔ)，著力培養(yǎng)企業(yè)對(duì)顧客需求的預(yù)測(cè)和反應(yīng)能力，迅速將新觀念、新技術(shù)融入產(chǎn)品的能力，適應(yīng)不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的能力以及綜合各種因素進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的創(chuàng)新能力。美國(guó)聯(lián)邦快遞公司在經(jīng)營(yíng)中意識(shí)到必須以最快速度、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)將顧客所需要的商品送到手中，才是企業(yè)生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場(chǎng)的商品管理技術(shù)，把郵件的發(fā)送時(shí)間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開(kāi)發(fā)了一種“超級(jí)追蹤器”，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項(xiàng)技術(shù)與郵遞路線規(guī)劃、郵件包裝等其他技術(shù)結(jié)合在一起，便形成了公司服務(wù)質(zhì)量超越于其他企業(yè)之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎(chǔ)是多項(xiàng)動(dòng)態(tài)性技術(shù)的融合，而且始終圍繞增加顧客價(jià)值這一根本出發(fā)點(diǎn)，所以聯(lián)邦快遞公司在今天的國(guó)際遞送業(yè)中始終立于不敗之地。國(guó)內(nèi)不少企業(yè)近年也意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。如小鴨集團(tuán)的“超值服務(wù)”、小天鵝“顧客永遠(yuǎn)是第一”等，都是這方面的很好證明。這方面尤其值得企業(yè)學(xué)習(xí)。
第五，加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略保護(hù)。企業(yè)的核心能力是通過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展和強(qiáng)化建立起來(lái)的，是一種無(wú)形資產(chǎn)，一旦喪失，帶來(lái)的損失是無(wú)法估計(jì)的。因此企業(yè)必須通過(guò)持續(xù)、穩(wěn)定的支持、資助和保護(hù)，以避免核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失。一般核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的原因有以下幾點(diǎn)：1．核心能力攜帶者流失，導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)外泄或能力無(wú)法發(fā)揮。2．在與其他企業(yè)合作中轉(zhuǎn)移掉了。五六十年代日本企業(yè)正是通過(guò)在與西方企業(yè)聯(lián)盟、合作中獲取了大量核心技術(shù)，支持了自己高速發(fā)展。3、放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。如通用、摩托羅拉在七八十年代退出彩電業(yè)而失去了自己在影視像技術(shù)中的優(yōu)勢(shì)。
在保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：1．加強(qiáng)對(duì)核心能力攜帶者的管理和控制，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)心。2．消除企業(yè)內(nèi)的本位主義，對(duì)核心能力攜帶者進(jìn)行合理配置。3．自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)核心產(chǎn)品。4．不要草率處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)，在這些業(yè)務(wù)中可能含有某些具有潛在價(jià)值的核心能力、核心能力組成部分或核心能力攜帶者。
中國(guó)企業(yè)在對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力保護(hù)方面意識(shí)淡薄，例如傳統(tǒng)工藝景泰藍(lán)就是被日本參觀人員學(xué)習(xí)、模仿而流失，并最終導(dǎo)致產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上一敗涂地。如果核心能力得不到有效保護(hù)，企業(yè)在培育中所付出的一切都會(huì)白流。
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