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戰(zhàn)略計劃的概念出現(xiàn)在19世紀60年代中期，被公司管理層視為設計和執(zhí)行戰(zhàn)略、提高業(yè)務單位競爭力的“最佳方法”。人們也常常將戰(zhàn)略計劃看作是戰(zhàn)略思考的過程。其實，戰(zhàn)略計劃不但不是戰(zhàn)略思考，還經(jīng)常有損于戰(zhàn)略思考，使管理者混淆了真正的愿景與數(shù)字游戲之間的區(qū)別。這種混淆說明了問題的本質(zhì)：最成功的戰(zhàn)略是愿景而非計劃。
所謂的戰(zhàn)略計劃其實只是戰(zhàn)略編程，是對已有的戰(zhàn)略或愿景的表達和闡述。一旦企業(yè)理解了戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略思考的不同，它們就能回歸到原來的戰(zhàn)略制訂過程：根據(jù)管理者對所有信息來源（基于本人和組織其他成員的親身經(jīng)歷得到的“軟”洞察以及市場研究等途徑得到的“硬”數(shù)據(jù)）的學習所得，進而綜合出公司應追求的愿景。
重點在于過程
對戰(zhàn)略計劃不再抱有幻想，不等于組織不需要計劃者或不需要戰(zhàn)略編程。相反，組織應改變傳統(tǒng)的計劃工作。計劃者應盡可能專注于戰(zhàn)略制訂的過程而不是戰(zhàn)略內(nèi)容。他們還提供戰(zhàn)略思考所需的正規(guī)分析或硬數(shù)據(jù)，擴大對問題的考慮面，而不是尋找正確答案。他們的作用類似于催化劑，是輔助、鼓勵管理者進行戰(zhàn)略思考。計劃者可以是戰(zhàn)略的編程者，幫助細化實現(xiàn)愿景所需的具體步驟。
通過重新定計劃者的工作，企業(yè)可以了解計劃與戰(zhàn)略思考的區(qū)別。計劃涉及分析，即將目標或意圖分解為步驟，并描述各步驟可能出現(xiàn)的結(jié)果。戰(zhàn)略思考涉及直覺和創(chuàng)造力，它的作用是勾勒出企業(yè)發(fā)展的大致輪廊。這樣的戰(zhàn)略往往無法根據(jù)固定的日程表設計出來，它們的典型來源是組織內(nèi)部看似雜亂無章的非正式學習過程。
計劃工作的陷阱
如果你詢問傳統(tǒng)的計劃工作者，什么是他們在計劃工作中容易遇到的問題，他們必定會指出一系列不屬于他們職責范圍的陷阱。他們想要人們相信，計劃工作的失敗在于得不到高層管理者的支持或遇到組織對變革的抵抗。其實，戰(zhàn)略計劃在其鼎盛時期從高層管理者那里得到的支持，遠遠超過了其他任何管理技術(shù)。問題的關(guān)鍵是，戰(zhàn)略計劃本身不鼓勵高層管理者對它作出貢獻，而且，計劃的支持者們往往會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計劃容易產(chǎn)生一種不切實際，不重落實的作風。
計劃工作代表了管理的算計風險，而非奉獻風格。具有奉獻風格的管理者鼓勵所有成員都參與進來，成為整體進程有益的一部分。那些具有算計風格的人則著眼于目的，計算團隊為達到目的必須做什么，而不考慮團隊成員的喜好。算計式戰(zhàn)略本身并不蘊含價值，正如社會學家P·塞爾茲尼克所言：只有樂于奉獻的人向之注入能量時，戰(zhàn)略才有價值。
戰(zhàn)略計劃的謬論
M·杰利納克在《制度化創(chuàng)新》一書中提出了一個有趣的觀點是：與泰勒的工作研究方法對應于工廠車間相似，戰(zhàn)略計劃對應于行政套房，它是使組織行為系統(tǒng)化的一種方法�！肮芾硐到y(tǒng)使計劃和政策成為可能，因為系統(tǒng)能自動捕獲有關(guān)任務的各種知識。”按照這個觀點，如果系統(tǒng)能夠思考，那么戰(zhàn)略家必須從戰(zhàn)術(shù)中超脫出來，設計必須從執(zhí)行中超脫出來，思考者必須從做事者中超脫出來，因此戰(zhàn)略家也必須從戰(zhàn)略對象中超脫出來。但這只是一個危險的謬論。創(chuàng)新絕不可以制度化，系統(tǒng)從來也沒有（估計將來也不會）復制出天才企業(yè)家。
那些旨在讓高層管理者了解情況的硬數(shù)據(jù)的致命傷在于，此類數(shù)據(jù)需要時間來消化，所以常常不具有時效性；它們?nèi)狈ωS富性，有時無法做定性研究，因為經(jīng)常被過分匯總，這些硬數(shù)據(jù)會丟失一些重要的細節(jié)。戰(zhàn)略制訂是個非常復雜的過程，涉及人類思難中最復雜、最微妙的成分，有時還包括一些潛意識的成分。歷來的研究發(fā)現(xiàn)，最有效的管理者更愿意依據(jù)一些最“軟”形式的信息，比如流言、道聽途說或其他不留痕跡的信息。
正式化意味著按照理性的順序進行分析和管理流程的工作，但是，正式的流程無法預測非連續(xù)性的事件。計劃工作遠遠不足以提供新戰(zhàn)略，只能幫助貫徹既有戰(zhàn)略。因而，戰(zhàn)略計劃更恰當?shù)慕蟹☉撌菓?zhàn)略編程。
計劃和制訂計劃者
計劃不能產(chǎn)生戰(zhàn)略，但是在給定的可行戰(zhàn)略下，計劃能將戰(zhàn)略編程，使之可操作化。我和另一位同事研究過一家連鎖超市，它認為制訂計劃就是將公司領(lǐng)導已經(jīng)制訂的戰(zhàn)略愿景清晰地表達、論證及闡述出來。
一個計劃制訂者的恰當形象，是在會議結(jié)束后與CEO一起留在會議室里。當其他人都已離開時，所有的戰(zhàn)略決策像草稿紙一樣鋪灑在會議桌的各個角落，CEO轉(zhuǎn)向計劃制訂者說道：“它們?nèi)谶@兒了，好好清理，包裝整齊，好讓我們告訴每個人，把這件事運轉(zhuǎn)起來�！�
明茨伯格將從事計劃工作的人分為兩類，一類是分析思考者，這種人服務于組織的秩序，比較像傳統(tǒng)的計劃制訂者，明茨伯格稱其為“用右手的計劃者”。另一類人不那么傳統(tǒng)，但卻很有創(chuàng)造力，是企業(yè)的“軟分析師”，明茨伯格稱其為“用左手的計劃者”。許多組織同時需要這兩類計劃者，高層管理者的工作是確保他們比例得當。大型行政機構(gòu)等組織可能鐘情于“用右手的計劃者”，較為靈活的臨時團隊或項目型組織可能更喜歡“用左手的計劃者”。而高度專業(yè)化的醫(yī)院和教育系統(tǒng)等組織被迫浪費了很多時間來設計不良的戰(zhàn)略計劃，它們也許哪一類計劃者都不需要。
正規(guī)化的邊緣
戰(zhàn)略制訂不是一個孤立的過程，相反，它與組織管理的其他所有過程交織在一起。系統(tǒng)不會思考，它們只是幫助人類思考，如果過分運用，它們還有可能阻止思考。
換言之，戰(zhàn)略計劃的經(jīng)驗和故事說明，應該給戰(zhàn)略制訂的過程松綁而非用專橫的正式化封鎖。它告訴我們，正式的技術(shù)和組織是如何運轉(zhuǎn)的，以及管理者在履行職能時如何有所為有所不為。更有意義的是，它還告訴我們，人類是如何思考的以及為什么有時候我們停止了思考。
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