企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向的識別、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的確認(rèn)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時機的把握、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型原則的明晰、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程的監(jiān)控等領(lǐng)導(dǎo)與組織企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力，在很大程度上決定企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否。
從清晰的平板電視、DVD到小巧的PS2、MP3、數(shù)碼相機，貼著索尼、日立、三星等標(biāo)志的消費電子產(chǎn)品在世界的各個角落隨處可見。而作為人們熟悉的具有符號意義的消費電子企業(yè)，索尼、三星等眾多品牌也早已被描述成為電子制造產(chǎn)品的代名詞而深入人心。
然而，除了世界知名的電子制造產(chǎn)品，消費類電子制造廠商的軟件業(yè)務(wù)卻少有人關(guān)注。作為不為大家所知的另一面，這些消費電子企業(yè)早已開始并成功擁有了自己的軟件業(yè)務(wù)，而這部分新業(yè)務(wù)也正在逐步成為這些制造明星企業(yè)新的利潤增長點。
消費電子制造商們的軟翼正在逐漸被打造成型。
索尼：娛樂堅持到底
隨著《手機》、《大腕》、《天地英雄》、《臥虎藏龍》等電影在國內(nèi)的火爆上映，索尼影視在內(nèi)地也漸漸浮出水面。其實索尼影視娛樂公司(Sony Pictures Entertainment簡稱SPE)在美國拍攝了很多經(jīng)典的電影，如《蜘蛛俠》、《霹靂嬌娃》、《第六日》、《絕地戰(zhàn)警》等。索尼影視娛樂業(yè)的崛起，也給索尼的財務(wù)報表增添了幾分耀眼的色彩。
盡管索尼的大多數(shù)利潤來自于電子產(chǎn)品，但是2002年昔日的主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)了虧損，這使得娛樂業(yè)務(wù)部門說話抬起了頭。據(jù)財報顯示，索尼的電子業(yè)務(wù)在2002財年取得了400億美元銷售收入，但虧損了6200萬美元。而娛樂業(yè)務(wù)取得了48億美元銷售收入，實現(xiàn)了1.52億美元盈利。在2002財年結(jié)算中，索尼公司游戲業(yè)務(wù)的利潤率達(dá)到了11.8%，電影業(yè)務(wù)利潤率也達(dá)到7.3%，僅這兩項業(yè)務(wù)就創(chuàng)出了聯(lián)合營業(yè)利潤的近90%。在2003財年中，其游戲和電影業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的利潤占到了總利潤的92.61%。
失之東隅，收之桑榆。索尼這位曾經(jīng)傲視家電領(lǐng)域的“王者”，如今已經(jīng)難掩步履蹣跚之態(tài)。有人這樣評價索尼：“索尼數(shù)字娛樂的成功，并不能掩蓋其家電領(lǐng)域的節(jié)節(jié)潰退�！�
索尼在全球電子市場獨占鰲頭30年，幾乎成了所有后起之秀的學(xué)習(xí)榜樣。在韓國，索尼是三星的進(jìn)取目標(biāo)，三星誓言5年內(nèi)要趕超索尼；在臺灣地區(qū)，明基總經(jīng)理李耀一直借鑒著索尼的“娛樂經(jīng)濟”模式，并奉之為典范；在中國內(nèi)地，聯(lián)想、TCL都曾坦言要做“中國的索尼”。
曾經(jīng)在市場上風(fēng)光無限的索尼，近年來前進(jìn)的腳步開始放慢。根據(jù)今年1月28日索尼公布的2003年度第3季度的聯(lián)合結(jié)算(截至2003年12月31日)，索尼公司的營業(yè)額為2.32萬億日元，上年度同比增長0.7%，但營業(yè)利潤上年度同比卻減少了20.4%，純利潤為926億日元，同比減少了26.2%。
據(jù)其第3財季的季報顯示，按業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析，索尼電子領(lǐng)域的營業(yè)額達(dá)到1.4747萬億日元，比上年度同一季度增加了0.4%。但是營業(yè)利潤同比卻減少了39.7%至495億日元。索尼方面表示是由于以裁員相關(guān)費用為主的結(jié)構(gòu)改革費用，從上年度同一季度的85億日元增加至463億日元所致。
剛剛走馬上任的索尼中國公司董事長小寺圭表示，利潤與去年同期相比有下滑主要是兩方面原因：一是受高額重組費用的影響，據(jù)悉，索尼第3季度共支出了536億日元的重組費用；此外利潤下滑與匯率的波動也有較大關(guān)系。由于索尼游戲領(lǐng)域營業(yè)額同比減少35%，營業(yè)利潤由此減少了九成左右。對此，索尼常務(wù)董事兼首席財務(wù)官湯原隆男曾表示，索尼對下一代游戲機的研發(fā)投資不斷增加造成了業(yè)績的降低，同時索尼游戲?qū)S2轉(zhuǎn)移到中國進(jìn)行生產(chǎn)，并試圖通過這種手段控制成本的效果并不明顯，而這是利潤減少的另一個原因。而整個游戲業(yè)務(wù)拖住了索尼公司整個業(yè)績的后腿。
但審視近幾年來索尼的業(yè)務(wù)鏈條，在產(chǎn)品經(jīng)營上，一方面作為索尼公司的強勢產(chǎn)品PS2游戲機銷售開始放緩，同時索尼傳統(tǒng)電視機的需求也在下降，導(dǎo)致了索尼的利潤下滑；另一方面，日漸強勢的韓國三星和一些臺灣廠商加劇了消費電子類產(chǎn)品的競爭。作為全球最大的消費電子產(chǎn)品制造商，索尼的利潤率因為受到來自韓國乃至我國臺灣地區(qū)制造企業(yè)的價格競爭和制造優(yōu)勢而減少。韓國三星電子一向被索尼視作競爭對手，而根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)：三星電子去年上半年因為存儲芯片價格疲軟而導(dǎo)致利潤下降了41%，即使是這樣，三星電子的運營利潤率仍然高達(dá)11.8%，比索尼的1.0%高出不少。
運營模式改革
盡管索尼金融業(yè)務(wù)方面的利潤有所增長，但由于索尼公司在影音、游戲業(yè)務(wù)上的利潤下滑，索尼在電腦、音響電視系統(tǒng)銷售額下降產(chǎn)生的虧空無法被彌補。
為了擺脫這種利潤低下的困擾，索尼公司決定進(jìn)行基于“整合與分散”模式的結(jié)構(gòu)改革以加強對整個集團的管理。在此背景之下，索尼宣布自2003年4月1日起對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并全新委任了部分高層行政管理人員。
索尼為了明確集團管理職能、強化集團管理隊伍，重新設(shè)立了以下職務(wù)：集團首席執(zhí)行官出井伸之、集團首席運營官安藤國威以及集團首席戰(zhàn)略執(zhí)行官德中暉久。此外，為加強高層核心管理團隊，索尼新任命霍華德·斯金格為索尼公司副董事長、任命久多良木健為索尼公司執(zhí)行副總裁，兩人同時保留現(xiàn)任職務(wù)。斯金格此前為索尼美國子公司負(fù)責(zé)人，監(jiān)管電影和音樂業(yè)務(wù)，久多為PS游戲機的策劃人，負(fù)責(zé)游戲和新一代電子設(shè)備業(yè)務(wù)。
從索尼業(yè)務(wù)在全球業(yè)務(wù)中的開展情況來看，公司通過調(diào)整后，制造商索尼公司提升了兩位主要負(fù)責(zé)人，顯示出索尼集團對游戲和娛樂業(yè)務(wù)未來發(fā)展的更加重視。
業(yè)界觀察人士分析認(rèn)為，新任命斯金格進(jìn)入長期以來一直由傳統(tǒng)的電子產(chǎn)品部門人士掌控的公司高級管理層，此舉顯得意義重大，因為索尼成功的關(guān)鍵因素之一將是如何把傳統(tǒng)的消費電子業(yè)務(wù)與索尼影音方面的內(nèi)容服務(wù)結(jié)合在起來。
按照索尼的理論，所有商品和服務(wù)都要與人接觸。而“與顧客的接口或是界面”，就是最后與顧客接觸的那個環(huán)節(jié)。在索尼看來，電子產(chǎn)品是硬件，音樂電影是軟件，游戲則是兩者結(jié)合的產(chǎn)物。現(xiàn)在的索尼最重要的是將無所不在的硬件與強大的媒體軟件內(nèi)容兩端連接的通道迅速建立起來。
為此索尼在網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用及內(nèi)容服務(wù)部之外新成立了平臺技術(shù)中心，以支持索尼從硬件到內(nèi)容的整體業(yè)務(wù)運營。
在出井伸之看來，把家電產(chǎn)品用網(wǎng)絡(luò)連接起來，將會開拓出與以往截然不同的世界，帶來高附加值。在出井伸之的寬帶戰(zhàn)略里，哥倫比亞電影公司、PS和網(wǎng)絡(luò)連接IC卡一直是三大關(guān)鍵詞，PS系列是索尼的下一代核心家電產(chǎn)品，也是索尼寬帶戰(zhàn)略的操作平臺，索尼公司規(guī)劃中的游戲、娛樂、金融業(yè)務(wù)都將在PS系列產(chǎn)品上開展，哥倫比亞電影公司是索尼的內(nèi)容生產(chǎn)部，而網(wǎng)絡(luò)連接IC卡則是索尼公司網(wǎng)絡(luò)接入業(yè)務(wù)。
與此同時，索尼開始引入?yún)^(qū)域代表的管理體制，各區(qū)域代表將根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w的商業(yè)環(huán)境制定適合該區(qū)域發(fā)展的策略方針，在當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)更為優(yōu)化的業(yè)務(wù)運營管理模式。其中美洲區(qū)域代表霍華德·斯金格將在美國繼續(xù)加強娛樂與電子業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略性結(jié)合，索尼公司歐洲區(qū)域代表高然·林達(dá)爾負(fù)責(zé)索尼公司策略在歐洲市場的有效實施，索尼公司東亞區(qū)域代表森尾稔負(fù)責(zé)東亞區(qū)域內(nèi)工程設(shè)計、生產(chǎn)、市場和銷售相關(guān)業(yè)務(wù)。
據(jù)知情人士透露，索尼將在全球范圍內(nèi)組建三大區(qū)域運營中心，即美洲運營中心、歐洲運營中心、亞洲運營中心，而亞洲的運營中心將設(shè)在中國，而索尼在日本的總部則變成策略性的投資公司，不再具體負(fù)責(zé)的日常性管理，而交給各個區(qū)域的運營中心。此舉主要是改善索尼目前的分散管理狀況，該人士進(jìn)一步指出，索尼在日本關(guān)閉的工廠，部分將在中國內(nèi)地重新開啟。
“索尼正在進(jìn)行區(qū)域業(yè)務(wù)的整合，今后日本總部會以投資集團的模式來進(jìn)行索尼業(yè)務(wù)的控制，中國、韓國、日本等東南亞的業(yè)務(wù)今后會整合到中國來�！毙∷鹿缫沧C實。
調(diào)整之后，公司將此前的3家主要業(yè)務(wù)機構(gòu)重組成為7家子公司。這些新的子公司中，其中包括4個網(wǎng)絡(luò)分公司—家庭網(wǎng)絡(luò)分公司、信息技術(shù)及移 動方案網(wǎng)絡(luò)分公司、微觀系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)分公司以及3個業(yè)務(wù)集團—游戲業(yè)務(wù)集團、娛樂業(yè)務(wù)集團和個人解決方案業(yè)務(wù)集團。而索尼有關(guān)方面表示，為了形成其各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的中長期發(fā)展策略，索尼還將進(jìn)一步授權(quán)以上各分支機構(gòu)。
索尼軟件不姓“軟”
與索尼公司龐大的音樂和電影業(yè)務(wù)相比，電視、PS游戲機這些電子消費產(chǎn)品更多體現(xiàn)出的氣質(zhì)像是在為索尼公司的多媒體概念提供載體。而索尼既是一家硬件公司、也是一家娛樂軟件公司這一概念已經(jīng)開始在全球深入人心。
而小寺圭則表示，目前對于索尼來說，在贏利上，硬件業(yè)務(wù)還是超過軟件業(yè)務(wù)的�！氨M管軟件業(yè)務(wù)的利潤較高，但表現(xiàn)并不穩(wěn)定，而目前索尼的中堅業(yè)務(wù)還是以硬件產(chǎn)品為主。”但對于索尼來說，軟件業(yè)務(wù)的市場非常廣泛，像影像、音樂等。
而在PS2產(chǎn)品上，索尼(中國)公司認(rèn)為中國的市場是東南亞最大的市場，索尼已經(jīng)組織產(chǎn)品在中國市場進(jìn)行銷售。今后肯定要加強市場業(yè)務(wù)，PS2目前在全球已經(jīng)賣出5000萬臺。而作為索尼自己本身的電子產(chǎn)品，也必須有自己的軟件，所以在軟件行業(yè)有所表現(xiàn)，也是自身資源的一種延伸。
小寺圭還表示，索尼公司目前在中國的業(yè)務(wù)以電子業(yè)務(wù)為主，游戲、娛樂為輔，后兩者未完全放開，娛樂方面目前僅是參與電影制作。但在不遠(yuǎn)的未來，索尼會在條件成熟的情況下進(jìn)入更多的領(lǐng)域。
而作為索尼兩大主營業(yè)務(wù)中的另一個，索尼的娛樂產(chǎn)業(yè)早已在全球生根發(fā)芽。美國索尼影視娛樂(中國)有限公司中國首席代表劉紀(jì)康向記者介紹，索尼之所以進(jìn)入影像行業(yè)主要是因為影像行業(yè)的利潤較為豐厚。1988年CBS被國際電子業(yè)的巨頭索尼收購，起因是日本資本行業(yè)第一次放開，而索尼在收購后對CBS公司的基本結(jié)構(gòu)幾乎未采取變動。這是因為索尼當(dāng)時對影像這一塊并不是太了解。目前，索尼影視娛樂公司包括哥倫比亞電影公司、三星電影公司、索尼經(jīng)典影片公司。
而隨后成立的索尼影視數(shù)字娛樂公司，包括索尼影視幻影工廠、索尼影網(wǎng)絡(luò)娛樂公司、哥倫比亞—三星互動。主要業(yè)務(wù)為影視娛樂增值業(yè)務(wù)。諸如在線游戲、寬帶電影，互動節(jié)目等。
在出井伸之將索尼定位為娛樂公司之后，2003年，美國影像的票房占美國電影市場票房的13.2%，共24部電影，收入12.9億美元，而這一數(shù)字在2002年是31部電影，占總票房17%，這一成績使當(dāng)時的索尼位居市場第一。
劉紀(jì)康還表示，索尼影視作為一家大公司，可以為中國提供幾方面的幫助。第一個是管理上的模式，理念性的東西。怎么樣來運作一個大型的影視制作公司，這在中國來說，還是一個亟待解決的問題。第二，中國本身具有一種資金上的優(yōu)勢。這是因為在中國拍一部片子，投資量相對來說比較小，而在海外，尤其是在美國，拍電影投資量是非常大的。這種巨大的投資下去，有的時候回報并不是成正比的，而像索尼影視這樣具有世界性的公司，除希望在好萊塢保持他的影響地位以外，也希望在世界其他市場搞一些本土化的制作，用本土化的制作進(jìn)入世界其他的社會。
而在音樂方面，盡管由于近幾年來，索尼音樂業(yè)務(wù)為盜版、缺乏突破性動作以及與簽約歌手的糾紛等等問題所困擾，在全球范圍內(nèi)的唱片銷量有所下跌，但索尼方面分析認(rèn)為，造成虧損的因素主要包括以下幾個方面：音樂愛好者通過免費共享數(shù)字音樂下載，市場經(jīng)銷成本偏高和全球音樂市場萎縮。
但作為索尼一向倡導(dǎo)的整合，索尼在音樂業(yè)務(wù)上已經(jīng)有了另一個雄心勃勃的計劃，索尼公司旗下的音樂、電影和電子部門正攜手開發(fā)一個在線的音樂發(fā)送系統(tǒng)，用以對抗蘋果公司的iTunes音樂商店。索尼唱片公司的首席執(zhí)行官Andrew Lack透露，他們這項名為Sony Music Box的服務(wù)，將是測試“整合有利”的這一假設(shè)是否正確的重要一環(huán)。
在道路的選擇上，哪條是既有錢賺，又是企業(yè)核心競爭力能發(fā)揮最大效能的路？出井伸之在道路的選擇上顯得更老到。他清楚地知道：“僅僅靠組裝元件已不可能再取得競爭的勝利。
出井伸之迅速制訂出業(yè)務(wù)重組計劃，并宣布將強化公司的娛樂部分，將斥資13000億日元進(jìn)行電子業(yè)務(wù)重組。選擇強化娛樂，長期以來索尼的電視、電腦、音響等娛樂載體是緊密相連、一脈相承。
有專家認(rèn)為，索尼的轉(zhuǎn)型方向是正確的，實際上，索尼面臨的轉(zhuǎn)型壓力，不僅僅是產(chǎn)品層面的，確切說，索尼已經(jīng)到了產(chǎn)業(yè)政策或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的臨界點了。索尼應(yīng)該逐步把自己從制造業(yè)中解脫出來，逐步過渡到服務(wù)供應(yīng)商角色；把研發(fā)與制造分離開來，集中資源專注在消費電子的核心部件和上游業(yè)務(wù)上，而把下游組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到低成本區(qū)去。
而2003年10月28日，出井伸之在東京啟動了轉(zhuǎn)型60計劃，即在2006年，也就是索尼60周年，索尼集團的利潤率實現(xiàn)營業(yè)利潤率10%的目標(biāo)，這是索尼2002年度利潤率的5倍。而出井表示：如果索尼做不到這個數(shù)字，索尼就無法有足夠的利潤進(jìn)行投資、研發(fā)和銷售，無法和其他競爭者抗衡。對于現(xiàn)有的策略和未來的前景，索尼危機與希望并存。
同為日本的家電企業(yè)，日立并未選擇娛樂，而是專心致志地做起了軟件。
“軟”日立浮出水面
也許是因為日資企業(yè)傳統(tǒng)的謹(jǐn)慎與敏感，當(dāng)記者向日立(中國)有限公司提出一系列關(guān)于軟件業(yè)務(wù)狀況以及未來發(fā)展的問題時，日立僅以不便回答為由，將問題推向在日本的日立總部。
隨著日本企業(yè)“西進(jìn)”浪潮的再掀高潮，日立也將其軟件業(yè)務(wù)挺進(jìn)中國內(nèi)地，2003年8月日立集團成立日立信息系統(tǒng)(上海)有限公司，通過該公司向中國拓展開放式中間件軟件業(yè)務(wù)，向中國市場推廣日立綜合系統(tǒng)運行管理軟件JP1。由于JP1軟件此前已經(jīng)成功打入北美、歐洲、東南亞、韓國等國際市場，日立表示，對于中國來說，不管是大企業(yè)還是中小規(guī)模企業(yè)用戶，都需要更為智能化的系統(tǒng)管理軟件。日立已經(jīng)為在中國開展大規(guī)模的軟件業(yè)務(wù)摩拳擦掌了。
而根據(jù)IDC此前對亞太地區(qū)系統(tǒng)管理軟件未來市場做出的預(yù)測，盡管世界經(jīng)濟和地區(qū)經(jīng)濟形勢不容樂觀，但亞太地區(qū)系統(tǒng)管理軟件市場在中國快速增長的推動下將出現(xiàn)爆炸式的增長，到2006年將比2001年擴大3倍，達(dá)到6.59億美元。
但面對高速成長的中國市場，看好這個市場的遠(yuǎn)非日立軟件一家軟件公司。面對國際軟件廠商激烈的競爭，日立信息系統(tǒng)(上海)有限公司董事總經(jīng)理岸井禧幸認(rèn)為，日立制作所在1994年進(jìn)行系統(tǒng)管理軟件開發(fā)的時候，就與惠普合作，使JP1與Openview在性能上形成互補，如：Openview更關(guān)注網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測上的性能，而JP1則在網(wǎng)絡(luò)分發(fā)/作業(yè)管理上有特色，同時在北美、歐洲、東南亞、韓國、新加坡等地成功的規(guī)模銷售經(jīng)驗。使岸井禧幸自信地認(rèn)為：日立的JP1在2005年前可以實現(xiàn)在中國系統(tǒng)管理軟件市場占有10%份額的目標(biāo)。
JP1作為日立軟件的得意產(chǎn)品，在日本已經(jīng)擁有2萬多家用戶，連續(xù)6年取得市場占有率第一的成績。并在通訊、制造、金融等領(lǐng)域中應(yīng)用廣泛。其中包括諸如UFJ銀行這樣的運行著60多個系統(tǒng)、900個系統(tǒng)服務(wù)器以及約兩萬臺客戶終端的金融界大型用戶。
除了JP1之外，日立軟件還擁有應(yīng)用服務(wù)器、群組軟件、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)等軟件產(chǎn)品以及針對電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)解決方案，而這些產(chǎn)品都經(jīng)過了多年的市場檢驗，技術(shù)相當(dāng)成熟，在日本享有較好的口碑。不過對于其應(yīng)用服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫等產(chǎn)品何時進(jìn)入中國，日立并沒有給出具體的時間表，但表示會根據(jù)市場需求逐步推進(jìn)。
軟件成為新“支點”
事實上，作為日立未來架構(gòu)中的重要部分，日立很早就成立了軟件與服務(wù)部門。并計劃大力拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，在日立的計劃中，在2005年該領(lǐng)域的銷售額將達(dá)到104億美元，而年平均增長將達(dá)到10%。同時日立還計劃在2005年前籌集大約4億美元，收購或參股一批客戶的數(shù)據(jù)服務(wù)，來確保未來業(yè)務(wù)收入的延續(xù)性。在軟件業(yè)務(wù)上，日立可謂寄予了很大期望。
而反觀日立賴以起家的電力、家電、電子產(chǎn)業(yè)，從上個世紀(jì)80年代開始，日本電子產(chǎn)品制造商的總資產(chǎn)及銷售額已達(dá)原來的3～4倍，而營業(yè)利潤卻只相當(dāng)于原來的1～2倍。銷售額營業(yè)利潤率在80年代上半期為8%左右、90年代上半期下降到了6%，而從90年代后半期到現(xiàn)在則進(jìn)一步下滑到了4%。
投資效率低下、利潤率減小。在擁有巨額貸款及低利潤設(shè)備的同時，資本與資產(chǎn)的效率也開始迅速惡化。在這種情況下，設(shè)備、人員過剩和巨額債務(wù)、利潤下滑的情況正廣泛存在于日本的電子產(chǎn)品制造商中。
身處這一大環(huán)境中的日立公司并未能避免這一結(jié)果，2001年日立集團裁員兩萬多人，而這一行為的直接結(jié)果是日立為此付出了高達(dá)2800億日元的成本支出，并直接導(dǎo)致該財年創(chuàng)下日立有史以來最高(約4838億日元)的巨額赤字。
再翻開日立在2002年財年的營收數(shù)字(日立2002財年為2002年4月1日～2003年3月31日)，日立集團的總營業(yè)額為683億美元。其中，日立賴以成名的家電業(yè)務(wù)僅占到總收入的10%。令人驚訝的是，日立的信息以及通信部門業(yè)務(wù)竟占到了整個集團營業(yè)額的34%，并一躍成為了日立的骨干業(yè)務(wù)。
通過這種業(yè)務(wù)結(jié)果的變化，也就不難理解日立軟件事業(yè)開發(fā)部部長森保治曾在許多場合的言論：日立目前總營收最大的部分來自信息通信部門的業(yè)務(wù)。今后的日立已經(jīng)不僅僅是一個家電企業(yè)，同時也是一家IT企業(yè)。
日立正從一個電子產(chǎn)品制造商邁向IT日立，而其中軟件業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)成為了日立不可回避的新支撐，在IT這部分中，軟件又是重要的組成部分之一，JP1只是日立軟件產(chǎn)品家族的一員。
軟翅是這樣長出來的
作為一個符號性家電企業(yè)廠商，日立以及索尼等廠商為何選擇信息領(lǐng)域以及軟件業(yè)務(wù)的發(fā)展作為其新的業(yè)務(wù)支撐？如何描述這一現(xiàn)象出現(xiàn)的因果，這成為了一個問題，而要揭開這一問題的根源，則需要觀察整個日本家電企業(yè)在近年來的狀況。
縱觀日系消費電子廠商主業(yè)低迷的形成過程，從大環(huán)境來看是由于日本正經(jīng)歷著十余年的經(jīng)濟衰退，正處于極其嚴(yán)重的通貨緊縮之中。日本國內(nèi)市場消費低迷，對于電子廠商利潤的拉動放緩。
中國社科院世界經(jīng)濟與政治研究所研究員佟福全認(rèn)為，從整個日本的產(chǎn)業(yè)形勢來看，日本正處于產(chǎn)業(yè)空心化的階段。而產(chǎn)業(yè)空心化是指，日本目前缺乏出現(xiàn)具有高生產(chǎn)率的新興產(chǎn)業(yè)。盡管局部的調(diào)整可以暫時緩解這一問題，更為根本的問題還在于相關(guān)的實體經(jīng)濟。制造業(yè)的情況使廠商開始尋求向海外發(fā)展，但另一方面卻一直尚未找到新一代的增長產(chǎn)業(yè)。但如果要從根本上解決這一問題。就勢必需要日本大膽地轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
佟福全還指出，日本應(yīng)該從中找到應(yīng)當(dāng)選擇的道路。與其在中國和韓國的趕超下逆產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)潮流而動，不如在提高國內(nèi)的非制造業(yè)的生產(chǎn)率的同時，進(jìn)行技術(shù)革新，努力確立新的產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式。關(guān)于產(chǎn)業(yè)空心化，不是大發(fā)牢騷的問題，而必須頑強地在尋求新的經(jīng)濟增長領(lǐng)域，即新興產(chǎn)業(yè)方面下苦功夫。
但另一方面的問題出于許多電子產(chǎn)品制造商經(jīng)營投資策略。目前，一種投資效率低下的投資方式盛行。企業(yè)單純以眼前的業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)進(jìn)行投資決策，對于利潤的追求至上，而并不通過對未來的利潤預(yù)測。這種投資方式正損壞著企業(yè)的資本和利潤率。
而對于這一現(xiàn)象，一位不愿透露姓名的中國社科院日本研究專家向記者表達(dá)了他自己的看法：盡管在日系電子企業(yè)中，仍有不少廠商保持著盈利，但是，如果將目光轉(zhuǎn)向全球，就會清楚地發(fā)現(xiàn)日系廠商的盈利能力普遍沒有達(dá)到世界頂尖廠商的水平。三星電子在近兩年來的利潤率均保持著兩位數(shù)的高速增長。而如微軟這樣的巨頭更是保持了40%左右的增長。
只有達(dá)到與世界頂尖廠商接近的利潤率，才能真正與“全球頂級廠商”展開競爭。而擁有高利潤附加值，一方面成為日本電子產(chǎn)品廠商中的引領(lǐng)者，同時高利潤率也是日系廠商在全球競爭必不可少的競爭條件和生存底線。
受產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向的影響，許多傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，開始重新思考企業(yè)經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等事關(guān)企業(yè)前途和命運的戰(zhàn)略性問題。日系廠商必須改變目前的盈利狀況，而近年來服務(wù)的興起，以及軟件業(yè)務(wù)帶來的高利潤率，使眾多消費電子公司看到了一個全新的機會。在這種大前提下，對新興產(chǎn)業(yè)加大投入，消費電子廠商的轉(zhuǎn)型和多元化也就顯得順理成章。
