基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略融合

    基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競(jìng)爭(zhēng)者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競(jìng)爭(zhēng)者更多的價(jià)值；要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場(chǎng)細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實(shí)施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵(lì)機(jī)制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。

    成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在于借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、運(yùn)作效率提高、低人工成本、優(yōu)惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價(jià)格，并在獲得較大市場(chǎng)占有率的同時(shí)賺取高于競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)，或建立進(jìn)入壁壘把競(jìng)爭(zhēng)者拒于市場(chǎng)之外。特別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)在企業(yè)獲取低成本中發(fā)揮著重要的作用。 差異化戰(zhàn)略則要借助于高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)性專長(zhǎng)，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)，獲得“溢價(jià)”。兩者的風(fēng)險(xiǎn)在于低成本容易被趕超，在企業(yè)發(fā)展史上出現(xiàn)美國(guó)企業(yè)趕超英國(guó)企業(yè)，日本企業(yè)又趕超美國(guó)企業(yè)的現(xiàn)象，低成本也能夠被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，特別是發(fā)生在技術(shù)轉(zhuǎn)換時(shí)。差異化的風(fēng)險(xiǎn)在于顧客可能認(rèn)為差異化企業(yè)與成本領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)格之差過(guò)于懸殊，企業(yè)所提供的差異化特征就不再是顧客所需要的了，或者競(jìng)爭(zhēng)者所提供的性能價(jià)格比更能滿足顧客的要。

    企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的在于為顧客創(chuàng)造價(jià)值。只有為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值，才能獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要增加提供給顧客的價(jià)值，可以采取擴(kuò)充產(chǎn)品類型功能、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等差異化變量，也可以削減成本從而降低價(jià)格等低成本變量，也可采用這兩種方式的任意組合。其中一種可能的情況是同時(shí)提高差異化，降低成本、價(jià)格，采取這種戰(zhàn)略，難度比較大。那么，把成本領(lǐng)先和差異化融合起來(lái)是一個(gè)不可逾越的鴻溝嗎?很多企業(yè)進(jìn)行的探索給出了這樣的答案：能夠做到。如日本的豐田、本田汽車公司、松下電器，美國(guó)的萊維牛仔、摩托羅拉、戴爾等企業(yè)都是成本領(lǐng)先和差異化融合的典范。

    成本領(lǐng)先和差異化可以融合，應(yīng)該得益于現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式的革命和信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展。信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了大規(guī)模定制生產(chǎn)方式的流行。越來(lái)越多的企業(yè)在網(wǎng)上設(shè)立產(chǎn)品平臺(tái)，讓顧客能設(shè)計(jì)自己想要的產(chǎn)品。許多汽車、家電和服裝等公司邀請(qǐng)顧客訪問(wèn)他們的網(wǎng)站，并根據(jù)顧客所填寫的選擇題式表格，設(shè)計(jì)出提供市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品、服務(wù)系統(tǒng)和程序等。如戴爾利用互聯(lián)網(wǎng)為每一位大客戶設(shè)計(jì)了屬于他們自己的主頁(yè)，從而為顧客特別設(shè)計(jì)出他們所需要的電腦，這項(xiàng)技術(shù)同時(shí)降低了戴爾和客戶的成本，并且客戶可以得到專為他所設(shè)計(jì)的電腦，戴爾可有效地降低庫(kù)存。針對(duì)服裝這樣一個(gè)高度個(gè)性化的產(chǎn)品，萊維公司采用顧客定衣技術(shù)，顧客只須在公司網(wǎng)頁(yè)上輸入所需求的尺寸、顏色、面料的信息，該公司可在3個(gè)星期內(nèi)送貨上門，由此既沒有庫(kù)存，又沒有銷售成本。

    信息技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)層面和管理層面的運(yùn)用，也使大規(guī)模定制、個(gè)性化生產(chǎn)成為可能。大量新技術(shù)在生產(chǎn)領(lǐng)域的運(yùn)用，可以在低成本的前提下實(shí)現(xiàn)差異化。如CAD、CAM(計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造)、CAPP(計(jì)算機(jī)輔助工藝計(jì)劃)、FMS(柔性制造系統(tǒng))、AM(敏捷制造)、CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))等實(shí)現(xiàn)了企業(yè)開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造的高度集成化，極大地增加了企業(yè)生產(chǎn)的柔性、敏捷性和適應(yīng)性，更好地適應(yīng)了消費(fèi)者的不同需求，降低了新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本，減少了庫(kù)存成本。在管理領(lǐng)域，TQM(全面質(zhì)量管理)、MRP(制造資源計(jì)劃)、(ERP)企業(yè)資源計(jì)劃、SCM(供應(yīng)鏈管理)、CRM(客戶關(guān)系管理)、電子商務(wù)的應(yīng)用，降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、管理成本和交易成本。
在現(xiàn)實(shí)生活中，在大多數(shù)行業(yè)里，如果一個(gè)企業(yè)既能做到有效的差別，又能保持低廉的價(jià)格，那么它就有可能成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。豐田并不是成本最低的汽車制造商，英國(guó)航空也不是航空業(yè)的成本最低者，但它們都在行業(yè)中居于主導(dǎo)地位，其原因就在于他們把差異化和低成本統(tǒng)一起來(lái)，為顧客提供了最佳的效用——價(jià)格比。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟市場(chǎng)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)者的品牌有很高的知名度和顧客忠誠(chéng)度的情況時(shí)，后來(lái)者要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須采取成本領(lǐng)先與差異化融合的戰(zhàn)略。既要降低成本，又要?jiǎng)?chuàng)造出差異化的價(jià)值。 融合性戰(zhàn)略的潛力是巨大的，成功地實(shí)施融合性戰(zhàn)略，可以兼得成本領(lǐng)先和差異化的好處，獲得超過(guò)平均水平的利潤(rùn)。低價(jià)的差異化產(chǎn)品還能使企業(yè)獲得更好的競(jìng)爭(zhēng)地位。但這種潛力也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)企業(yè)所提供的產(chǎn)品無(wú)論在低成本和差異化方面都無(wú)法為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值時(shí)，企業(yè)就會(huì)被夾在中間，處于一種不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。

    每一種戰(zhàn)略的成功實(shí)施都需要組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)和支持，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)具有專業(yè)化、集權(quán)化和規(guī)范化的特征，差異化戰(zhàn)略要求許多職能的分權(quán)化和有限的規(guī)范化，成本領(lǐng)先和差異化融合戰(zhàn)略在實(shí)施上難度很大。為獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低成本的地位，企業(yè)要重視生產(chǎn)過(guò)程的控制，為了獲得在差異化上的領(lǐng)先地位，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷和產(chǎn)品開發(fā)。適用于新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程控制的結(jié)構(gòu)特征是不同的，為了成功實(shí)施融合戰(zhàn)略，企業(yè)就要設(shè)計(jì)出一種既能開發(fā)差異化產(chǎn)品，又使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織結(jié)構(gòu)。 大規(guī)模生產(chǎn)模式下的金字塔組織結(jié)構(gòu)模式已不適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)模式的需要，將被創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)模式所取代。流程再造理論主張對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理系統(tǒng)進(jìn)行重組和再造。許多跨國(guó)公司嘗試扁平化組織、小型化組織、團(tuán)隊(duì)化組織和網(wǎng)絡(luò)化組織以及學(xué)習(xí)型組織，對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，以適應(yīng)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和大規(guī)模定制模式下新戰(zhàn)略實(shí)施的要求。

    當(dāng)然，并不是成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略比其他幾種戰(zhàn)略好，各種戰(zhàn)略的有效性取決于企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)遇和威脅，以及企業(yè)自身獨(dú)特的資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力，究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的長(zhǎng)處和競(jìng)爭(zhēng)者的短處，選擇一種與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。