在別的企業(yè)的資助下，我曾經(jīng)先后創(chuàng)立和建設(shè)過兩家公司，分別叫做Ｍｅｄｉｃａｌ Ｏｐｔｉｃｓ和Ｃｈｉｒｏｎ Ｖｉｓｉｏｎ。從此以后我也成為了一個職業(yè)的風險投資人，專門幫助企業(yè)進行新的投資和創(chuàng)業(yè)。我的這些經(jīng)驗使我開始堅信一個哲理：生女終有嫁女時，當你開始傾注心血創(chuàng)業(yè)的時候就應(yīng)該想好自己的退路。
當然要申明的是，許多公司在創(chuàng)建的過程中是不考慮退出的，至少在可預(yù)見的將來不存在這個問題。比如傳統(tǒng)的家族企業(yè)的使命就是專注于創(chuàng)造的現(xiàn)金流，綿綿不斷地維持企業(yè)的運作。老板在公司在，他們不需要退出戰(zhàn)略。
然而，還有很多企業(yè)家希望他們的事業(yè)能夠飛速的成長，能夠給他們和他們的股東帶來大把的財富。這個過程，就像人們熟悉的那樣，需要的是雄厚堅實的財力、長遠開闊的視野，還有無休無止的時間。這樣的企業(yè)家，即使他們創(chuàng)立的公司有一天上市了，或者有一天賣給了別人，他們也仍然希望這個公司能夠一路好走，繼續(xù)成為創(chuàng)造財富的機器。對他們來說，退出戰(zhàn)略就是必不可少的了。
我在進入風險投資業(yè)之前23年的企業(yè)經(jīng)驗告訴我，對于一個企業(yè)來說，要想順利退出需要如下四個步驟。
第一步：創(chuàng)業(yè)之前就要想好退路
在我看來，退出戰(zhàn)略是一個企業(yè)家開始創(chuàng)業(yè)之時需要考慮的最重要的問題之一。因為它能夠讓你心中清楚自己的創(chuàng)業(yè)征途有一個怎樣的終點和底線，讓你明確自己努力的焦點。另外，它還使你在和你的團隊以及投資者溝通的時候能夠清晰地解釋你的目標和期望。
1986年，我創(chuàng)立了Ｃｈｉｒｏｎ Ｖｉｓｉｏｎ，這個公司專門生產(chǎn)主要用于白內(nèi)障切除和屈光手術(shù)的眼外科醫(yī)療用品。我和我的團隊寫了一份可以說無所不包的商業(yè)計劃書，其中有我們的研究開發(fā)方案、產(chǎn)品開發(fā)方案、食物藥品檢驗局（ＦＤＡ）的審批過程、營銷戰(zhàn)略等等。由于我們都曾經(jīng)歷過其它大量的創(chuàng)業(yè)活動，所以我們很清楚我們此時也該設(shè)計一個退出戰(zhàn)略。
經(jīng)過認真地探討之后，我們認為Ｃｈｉｒｏｎ Ｖｉｓｉｏｎ公司可以有兩條出路。第一條是被我們認定的五家行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)之一收購，另一條是上市。每一個選擇都客觀上給我們設(shè)立一個清晰的目標，并且讓我們明確了公司要想進入這兩條通道在財務(wù)收入上需要怎樣的資格。
為什么我們要給Ｃｈｉｒｏｎ Ｖｉｓｉｏｎ設(shè)兩條出路？原因是從我們的計劃書來看如果只有一條出路風險很大，因為你無法控制5～10年后這個市場將走向何方。你能控制的只是你自己的產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量。很多時候，是否有選擇的余地是一個退出戰(zhàn)略的成敗關(guān)鍵。
第二步：暫時將退出戰(zhàn)略束之高閣，專注于市場
有了兩條潛在的出路，心中就有數(shù)了。我們的目標就是讓我們的公司能夠引起資本市場或者潛在買家的興趣。沒錯，所有扎實的商業(yè)計劃書都會非常認真地評估這個企業(yè)的目標市場。但是，當你有了退出戰(zhàn)略之后，你就會逼著自己去考慮你的競爭對手已經(jīng)在做的事情，然后考慮還有哪些地方可以做得更好。隨著進一步的市場調(diào)研，我們設(shè)計了公司的進入戰(zhàn)略（注意：先有退出戰(zhàn)略，然后才確定進入戰(zhàn)略），這個企業(yè)要滿足和彌補的某一個市場空缺。在Ｃｈｉｒｏｎ Ｖｉｓｉｏｎ這個案例當中，市場的空缺就是屈光手術(shù)用品，因為這一方面基本上被那些我們認為可能收購我們這家公司的大企業(yè)遺忘了。
走到這一步，退出戰(zhàn)略暫時可以束之高閣了。在隨后的8年中，我開始全身心地致力于如何打造一間最好的公司。如果你的產(chǎn)品沒有顯示出它的價值，你就別想指望潛在的買家們會拿正眼瞧你。有時候急于求成反而會讓你喪失被收購的機會，因為買家們會懷疑你急急忙忙想嫁出去是不是因為有什么不可告人的毛病。
為了證明我們是有料的，而且有他們需要的東西，我們專心致志做產(chǎn)品，做ＦＤＡ認證，打造一支強而有力的營銷團隊，讓Ｃｈｉｒｏｎ Ｖｉｓｉｏｎ成為一個真正賺錢并且對于未來的發(fā)展有很好的定位的公司。
第三步：愿者上鉤
事實證明，最終能夠吸引你的潛在買家注意的正是你的產(chǎn)品在市場上的魅力--他們開始看到你的潛力。這就是我所說的愿者上鉤。這一點對于最后一步--退出戰(zhàn)略的執(zhí)行來說也是非常關(guān)鍵的。由于準備了兩條退路，所以我們對于公司的潛在買家也有很多的選擇。
為了進一步刺激買家的收購欲望，我認真地研究了市場上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，然后在有關(guān)的交易會和研討會上對公司進行了著意的包裝。我還和他們直接聯(lián)系，介紹我們的企業(yè)戰(zhàn)略和Ｃｈｉｒｏｎ Ｖｉｓｉｏｎ在市場上已經(jīng)取得的成功。我還有意識地和業(yè)內(nèi)的投資銀行家們培養(yǎng)起良好的關(guān)系，他們不但為企業(yè)做上市，而且經(jīng)常充當企業(yè)購并案的中介。建立關(guān)系的方法包括私人的約會以及參加由各主要的投資銀行舉辦的研討會。
第四步：退出戰(zhàn)略的執(zhí)行
1997年的時候，已經(jīng)有好幾家強勢的大公司對Ｃｈｉｒｏｎ Ｖｉｓｉｏｎ表示了興趣，而資本市場相對孱弱，于是，決定選擇哪條出路的時候到了。我們認為最佳的選擇應(yīng)該是以一種皇帝女兒不愁嫁的姿態(tài)從那些對我們感興趣的大企業(yè)當中挑一個如意郎君。這樣我們才能得到最大的投資回報。另一方面，萬一所有的郎君我們都不滿意，那我們?nèi)匀槐Ａ糇呱鲜羞@步棋的權(quán)力。
和嫁女兒一樣，當我們考慮收購對象的時候，除了要考慮對方在金錢上的報價之外，還有非常重要的一點就是要給公司找一個真正適合它、會善待它的員工和客戶的歸屬。換句話說，你得盡可能地確保你創(chuàng)立的這個企業(yè)將來仍然會成功、壯大。在給Ｃｈｉｒｏｎ Ｖｉｓｉｏｎ相親的時候，我認真地考察了買方公司深層次的文化，因為如果收購之后Ｃｈｉｒｏｎ Ｖｉｓｉｏｎ和它的母公司文化不能很好的兼容并由此造成劇烈的摩擦和創(chuàng)傷的話，我們多年努力的價值就會大打折扣。
最后，全球著名的眼科保健產(chǎn)品企業(yè)博士倫公司做出了一個重大的戰(zhàn)略決策，進入眼科手術(shù)產(chǎn)業(yè)，并且看中了我們產(chǎn)品的潛力，收購了Ｃｈｉｒｏｎ Ｖｉｓｉｏｎ。博士倫年銷售額大約20億美元，而我們的產(chǎn)品無論在業(yè)務(wù)層面還是文化層面都很好地契合了他們的需要。這一抉擇是由我和我的企業(yè)合作伙伴Ｃｈｉｒｏｎ公司工作做出的。這個案例也鼓舞了我作為一個風險投資人的熱情和信念，激勵我在眼科保健和治療產(chǎn)業(yè)創(chuàng)立更多的企業(yè)，讓人們的生活因此而改變。而且我的風險投資公司參股的所有公司，我都讓他們的創(chuàng)業(yè)者們明確一點--生女終有嫁女時。
