老板總是最后一個知道壞消息的人

　　英特爾曾經(jīng)試用一家軟件公司的新軟件，發(fā)現(xiàn)很多問題，當(dāng)格羅夫打電話告訴該公司總裁，對方仍然堅持已見。當(dāng)格羅夫把這件事告訴信息技術(shù)部經(jīng)理時，她說：“呃，他總是最晚得知。”

　　對于身居高位的老板們來說，壞消息必須“過五關(guān)，斬六將”才能傳到老板們耳朵里。對于那些好大喜功的老板們來說，壞消息可能永遠(yuǎn)也傳不到他耳朵里。部下們平時可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題時，可能達(dá)成驚人的一致。

　　我在某大區(qū)做市場調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)由于主導(dǎo)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，市場已經(jīng)處于危險的邊緣。我問為什么不報告，大區(qū)經(jīng)理和辦事處主任說二個月前就已經(jīng)匯報過了。我再到零售點調(diào)查，發(fā)現(xiàn)四個月前問題就已經(jīng)出現(xiàn)，零售商把問題反映到經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再反映到辦事處，辦事處反映到大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)花了二個月時間。我立即將此事作為一件“火燒眉毛”的事件報告老板，老板和其他高層領(lǐng)導(dǎo)將信將疑，又派出一個低級別的調(diào)查組去確認(rèn)是否屬實。作為當(dāng)事人看到整個事件的處理過程，我不僅感嘆：都愛用“火燒眉毛”來形容事態(tài)緊急，看來燒別人的眉毛與燒自己的眉毛還是不一樣。

　　為什么老板總是最后知道壞消息的人？在不同的管理體系和管理風(fēng)格之下，會有不同的原因。

　　一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，卻不一定能解釋清楚。

　　當(dāng)壞消息出現(xiàn)時，部下總是傾向于自己解決，然后向老板“邀功”，而部下自行解決問題的過程，可能正是壞消息惡化的過程。

　　有句古話，紙是包不住火的，但部下總是心存僥幸，只有等到紙真的已經(jīng)包不住火的時候，才會讓問題曝露。

　　我在一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)，老板每次考察市場時，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇?fù)碇�“視察”市場，簡直象政府大員視察工作，有一次竟然把某批發(fā)市場賣假冒產(chǎn)品的商戶嚇得赴緊關(guān)門。這樣的視察肯定發(fā)現(xiàn)不了問題。俞雷不是曾經(jīng)講過花幾百萬元為博老板一笑的荒堂事情嗎？

　　還有一個企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書們的電話中知道了老板的動向，趕緊調(diào)動一切力量準(zhǔn)備老板的視察。市場工作已經(jīng)退居次要地位，讓老板滿意是第一位的。這樣的視察同樣不可能發(fā)現(xiàn)問題，只會掩蓋問題。

　　在層級化的管理體系中，層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，至少會對壞消息進(jìn)行適合自己需要的“修正”。有一個營銷老總干脆在營銷大會上說，所有營銷人員都不得繞過我直接向老板匯報。當(dāng)某個人“壟斷”了老板的信息源時，企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有壞消息，只有災(zāi)難。

　　本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。只有當(dāng)壞消息惡化到無法掩蓋時，才被迫傳到老板那里。

　　記得微軟的一位老總曾經(jīng)說過，微軟的信息化管理體系是這樣一個體制：管理上有層級，但信息的傳遞沒有層次。壞消息只要到達(dá)信息平臺，幾乎所有層級的管理者都能夠同時知道這個消息。

　　娃哈哈的宗慶后每年有２００多天泡在市場上，這種微服私訪的調(diào)研打消了基層經(jīng)理掩蓋壞消息的一切念頭。何況娃哈還設(shè)立了“市場督察”這樣一個獨特的崗位，更是讓老板獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的“壟斷”。

　　優(yōu)秀企業(yè)總是避免業(yè)務(wù)員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于曝露問題。很多老板視部門內(nèi)部和部門之間的問題或矛盾為不正�，F(xiàn)象，其實，掩蓋問題或矛盾才是更不正常的現(xiàn)象。曝露問題或矛盾至少為解決矛盾提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導(dǎo)致矛盾的惡化。

　　重視過程管理更是能夠讓壞消息剛露出苗頭時就采取措施。結(jié)果管理通常只能達(dá)到“亡羊補(bǔ)牢”的效果。海爾的“三Ｅ管理”要求“管到每個人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），這更是一個讓壞消息無法藏身的體制。

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