什么原因導致了三聯的家電敗局？
近幾年，家電連鎖企業(yè)的發(fā)展如風起云涌，國美、蘇寧等在全國發(fā)起了摧枯拉朽般的攻勢，迅速掃蕩各區(qū)域性的家電賣場。很多人相信，類似沃爾瑪這樣的商家很有可能會首先在中國的家電連鎖企業(yè)中誕生。在這波瀾壯闊的渠道變革運動中，曾經被人們稱為家電零售大鱷的三聯卻漸漸在競爭中落后了。
企業(yè)戰(zhàn)略轉移失誤
三聯家電自從20世紀80年代起開始建立家電專營店，據業(yè)內人士介紹，起步之初三聯的發(fā)展要比國美好得多。一直到2000年以前三聯家電連鎖都還在全國領先，經營理念超前，一提到家電連鎖三強人們就很自然地想到國美、蘇寧、三聯。然而之后，三家企業(yè)便各自走上了不同的發(fā)展道路。國美率先踏上了一條全國擴張之路。20世紀末，國內的家電銷售渠道主要還是以國營的百貨商場為主，經營理念落后，這意味著給國美這樣的家電連鎖商家提供了巨大的市場空間。隨著國美走出北京，在天津第一站拓展的巨大成功，國美迅速積累起了在異地擴張開店的各種經驗，隨即在全國開展了急風暴雨般的布點之路，一舉成為國內最大的家電零售商家，建立起巨大的市場優(yōu)勢。
而同期三聯卻宣稱要精耕細作山東市場，其實出現了企業(yè)戰(zhàn)略經營方向上的游移。觀察人士指出，三聯通過早期連鎖商業(yè)方面所取得的成功，在當地迅速積累起與省市各級政府關系上的資源，由此，傳統上一種根深蒂固的、希望與政府結合，并從中獲取資源，以獲得更穩(wěn)固發(fā)展的思路便占據了上風。盡管三聯的當家者沒有證實這樣的猜測，但其主要業(yè)務的確出現了重大的轉移。三聯集團2001年股東大會決定：面對世界經濟一體化加速的趨勢，三聯將進一步調整產業(yè)結構，規(guī)范公司治理結構，著力提高核心競爭能力。為此，三聯確立了“重點發(fā)展六大產業(yè)、盡快實現資產證券化”的發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務重點放在了房地產、商貿、電子信息、旅游、傳媒、投行業(yè)務等“六大板塊”上，商貿已經被擺在第二的位置上。在三聯重點發(fā)展的房地產領域，背后據稱有著當地強大的政府資源支持。正是這種企業(yè)戰(zhàn)略運營方向的轉變，三聯賴以起家的家電業(yè)務開始面臨窘境。
業(yè)內專家表示，類似國美、三聯這樣的大家電連鎖企業(yè)，其競爭力相當程度上是由其連鎖銷售規(guī)模決定的。銷售的規(guī)模越大，就越可以在與廠家的談判中取得優(yōu)勢，產品的采購價格就越容易降低下來。國美、蘇寧由于近年來的快速擴張，在規(guī)模上已經取得了絕對領先的優(yōu)勢，而中永通泰通過一些較小型商家的結盟也可以在產品采購方面取得好的效果。在這方面三聯的地位是最尷尬的。盡管習慣上依舊被人們稱之為家電零售大鱷，但由于企業(yè)戰(zhàn)略的游移，希望依托當地的資源進行更多元化發(fā)展的路徑選擇，當國美、蘇寧甚至新興的大中、永樂等都在疾速的擴張之時，三聯卻顯得止步不前。直接的后果就是使三聯跌落成為一個僅可以在區(qū)域市場里稱雄的角色，在規(guī)模方面已經遠遠落后于國美、蘇寧，甚至也明顯不及永樂、大中了。由于銷售方面的劣勢，已經根本無法從生產廠家那里獲得更大的價格折扣，導致一方面商品價格無法取得優(yōu)勢，另一方面也導致其銷售利潤急劇降低。
三聯的落后顯而易見。以三聯總是宣稱要精耕細作的山東市場為例，正如人們所評論的，與其說三聯在精耕細作山東市場，倒不如說三聯只是在精耕濟南市場。對山東市場的開拓，三聯遠未開展起來。比如山東除濟南外的另一個重要市場青島，三聯就沒有進入，倒是國美一開始便搶占了這個制高點。另外盡管三聯號稱有各種經營性的家電連鎖店上百家，但其中多以各種加盟的小店面為主，甚至還有許多家電維修店。真正有一定規(guī)模的直營店，包括山東各地的一些地方城市，濰坊、東營、聊城等，僅僅數家而已。
競爭的彎路
三聯如今的困境與其當初戰(zhàn)略方向的改變有巨大關系。為什么三聯要做這樣的改變？其實國美也走過類似的彎路。國美是北京鵬潤集團下屬的一家子公司，與三聯一樣，鵬潤也是依靠國美起家的，之后也開始了自己多元化發(fā)展的道路，其選擇的產業(yè)也同樣是房地產。鵬潤地產開發(fā)的樓盤主要有位于北京三元橋一帶的甲級寫字樓鵬潤大廈，和一個住宅小區(qū)鵬潤家園等。北京的地產，一直被人們視為是一個可以使人一夜暴富的產業(yè)，這可以理解為鵬潤進入地產業(yè)的原因。實際可能是一個非常嚴重的戰(zhàn)略失誤，本來國美在天津和上海都已取得巨大成功，擁有了豐富的連鎖經營經驗，完全可以借此更大更快地膨脹自己，從而占據家電零售行業(yè)中至高無上的位置，使它的對手再沒有一點追趕的機會，但由于資源的分散，國美的動作一度放緩了許多。而2001年，業(yè)主被毆打的“鵬潤家園”事件更是對國美和鵬潤的形象都造成了巨大損害。
好在不久之后，鵬潤就從這一教訓中清醒了過來，開始投入全力踏上國美的全國擴張之路。
近幾年，國美、蘇寧在全國各地瘋狂的開店，給人以深刻印象，它曾經被許多人視為一種近乎自殺的行為，人們相信，這種瘋狂急速的擴張必然需要大量資金的支持，而這是國美與蘇寧根本不可能具備的，在未得到外部資本支持的情況下，將迅速繃緊其資金鏈條，使其經營面臨巨大的風險。然而數年過去了，國美蘇寧的擴張勢頭越來越迅猛，這足以證明人們的這種認識存在相當偏差。相當程度上這是由于對家電連鎖運作的不了解所致。
與許多人的印象不同，其實類似國美這樣的家電連鎖企業(yè)異地擴張的成本并不高。一位業(yè)內人士曾經與記者算過這樣一筆賬，如果一個地方初開一個普通規(guī)模的類似國美5000平方米那樣的連鎖店，其成本主要包括以下部分：店面租賃費。雖然租賃一般簽的都是長期合約，仍需要預付一些房租，一般不超過200萬元，然后還要100萬元的裝修費用，再準備差不多500萬元的流動資金，支付主要為人員的工資、廣告及水電費用以及一些特殊的、需要迅速回款的商品等等，也就是說不到1000萬元即可（而開設第二第三及后來更多的店由于可以節(jié)省大部分流動資金所需費用更少）。雖然成本很低，但這樣的一家連鎖店的年營業(yè)額卻一般都可以達到數億元左右。這種杠桿效應使大多數國美連鎖店第一年便可以實現贏利，甚至在早期的一系列擴張中，有相當部分新店在開業(yè)第一年就可以收回全部投資。這也就是國美之所以能夠展開如此規(guī)模的快速擴張的原因。
與國美相比，蘇寧曾走過更大的彎路。蘇寧是國內最早認識到家電連鎖經營模式重要性的企業(yè)，早在2000年蘇寧就提出了要在全國興建1500家連鎖店的計劃。由于最初蘇寧是一個大型的空調批發(fā)商和代理商，后來才逐漸切入到整個家電零售行業(yè)中，因此其最初推出的1500家加盟連鎖店的計劃都帶有濃重的空調痕跡——主要推崇以加盟形式開辦小型店的模式，以銷售蘇寧代理的空調產品為主，但是這一策略被證明極不成功：一方面要求加盟的投資者并不踴躍，另一方面已開辦的一些小店面也很不順利，只有數百平方米的規(guī)模根本無法與國美的大賣場相比，競爭力很弱。好在2001年蘇寧終于認識到這種模式的問題，開始摸索出另一種建立營業(yè)面積高達上萬平方米的超大賣場的經營模式。這樣的超級賣場在一座城市的中心以旗艦店的面貌出現，首先在聲勢上就可以取得巨大優(yōu)勢，因此一般都可以迅速成為一座城市里的主流家電賣場。蘇寧的這種模式首先在杭州等地得到了檢驗，取得了巨大成功，然后通過迅速克隆，使蘇寧得以追趕上國美發(fā)展的步伐。
而那些小型的家電連鎖企業(yè)，由于他們單個誰也無法與國美、蘇寧相競爭，便選擇了聯合起來的道路，這就是中永通泰聯盟發(fā)起的原因，在這一聯盟中，實力最為強大的北京大中和上海永樂通過不斷的擴張和兼并，逐漸在聯盟中取得領導地位。
目前在國內，國美、蘇寧以及新近崛起的中永通泰聯盟這三大集團已經成為中國家電連鎖銷售的新主流。而在這一新格局中，曾經叱咤風云的三聯已經基本被邊緣化了。
三聯敗局
正是看到了三聯外強中干的本質，國美、蘇寧爭先恐后地挺進到三聯的老巢山東。不約而同兩大集團首先想到的都是選擇三聯一直未進入的處女地青島進入。
2001年，第一家國美青島店開業(yè)，立即在當地掀起了一股國美旋風，一舉打破了當地沉寂落后的發(fā)展格局，在這個規(guī)模與濟南相當的市場里取得了巨大的成功，成為當地最主要的家電零售商家。隨后國美又將擴張的利劍直指三聯的大本營濟南。在這里，國美的確頗費了一些周折。三聯在濟南的銷售仍占有優(yōu)勢，畢竟有在當地數年經營的深厚積累，在濟南最繁華的商業(yè)街泉城路上，三聯擁有一座總面積達10000多平米的龐大的家電商城，宣稱擁有濟南家電零售市場70%以上的份額。國美濟南開辦的第一家八一店，在開業(yè)之初一直效益不佳，遠遠落后于國美其他城市分店的業(yè)績。但為了拔除三聯這顆頑固的釘子，國美不計血本，又一氣開辦了洪樓店、槐蔭店等五家店面，完成了對濟南全市的布局，并形成了對三聯的合圍之勢。
與國美看法相同的還有蘇寧。蘇寧原本以為三聯在山東盤踞多年，下邊地市應該沒有好位置了，但實地考察后，居然發(fā)現很多好位置還沒有人占，對此蘇寧既欣喜不已又感覺很奇怪：三聯這么多年來在做什么？為什么直到現在還沒有吃透山東市場？蘇寧進入濟南市場的氣魄十分大，一開始就采取要與三聯強強對話，展開強攻的架勢，其第一家店的經營面積就與三聯旗艦店基本相當，并直接開在與三聯旗艦店相距只有幾百米的地方，之后又迅速在三聯家電總部對面開出了第二家店。
面對國美、蘇寧咄咄逼人的攻勢，三聯的反應卻顯得軟弱無力，所采取的對策依舊是想辦法如何保住已有的市場。針對國美的進攻，三聯基本采取是以牙還牙見招拆招的被動反應模式，你開八一店，我也開一個八一店；你開洪樓店，我也開一個洪樓店，妄圖靠這種貼身緊逼將國美趕出濟南市場。國美進濟南后，開始其在報紙上大投入，高密度的宣傳攻勢，面對這種廣告戰(zhàn)，三聯選擇了跟進的策略。三聯家電自從國美在濟南開業(yè)以來的一年內，單投入到當地《齊魯晚報》、《濟南時報》的廣告費用，由原來每年80-120萬，迅速上升到每年800-1200萬元，原來只偶爾投入一個1/4通欄，但現在每周必須保持一個整版，節(jié)假日至少需要4-8個整版，并開展了幾乎無休止的特價活動。但這種做法代價之昂貴，利潤損失之巨大卻令人痛心。這樣的爭斗對各方而言都不會存在真正的贏家，但國美、蘇寧的戰(zhàn)略是哪怕在濟南市場上不賺錢，也不會太在乎，畢竟?jié)现皇瞧鋷资畟�主要市場之一，即便在這個地方虧損，也完全可以在其他地方彌補回來。而對三聯來說，濟南市場差不多就是它的全部了，這樣的損失是它難以負擔的。
教訓深刻
三聯總裁張繼升在一個場合曾經表示過這樣的觀點：“企業(yè)的輻射力與距離成反比”。他從當年亞細亞的垮臺，繼而斷定“中國到目前為止，還沒有出現一家能夠到異地完全復制自己的企業(yè)”，認為“在中國目前市場經濟的初級階段，過度的跨地區(qū)發(fā)展仍然存在著較大的政策風險和市場風險”，因此“在外部和內部條件還未成熟的時候，不會大規(guī)模在省外擴張”�！�
這的確有其道理，中國的企業(yè)目前到外地尤其是到省外發(fā)展仍舊存在許多不確定性，不像在本地，由于已經積累起了巨大的資源，有人、有政策、有勢力，特別容易辦事，而到外地，一切都是陌生的，既無人又無勢力，一切都要從頭做起。相對的，國美在各地的遭遇也證明這種擔心并非沒有道理，國美每到一個新的地區(qū)，總會遭到當地商業(yè)企業(yè)甚至政府部門的強力聯合狙擊，每每總會制造出各種各樣的問題和風波，可以說國美的連鎖擴張之路一直都是不平坦的。但我們現在卻可以輕易看出兩種選擇孰優(yōu)孰劣：國美的發(fā)展已如一匹放開韁繩的野馬，在疾速向前狂奔，而三聯的發(fā)展卻越來越局促，越來越缺乏后勁，甚至面臨被擠壓出局的困境。
就三聯集團賴以起家的家電連鎖業(yè)務而言，業(yè)內人士表示，以其現有的規(guī)模與競爭力，長遠看，是絕對不可能獨自求存的。其結局無非兩種，或者在國美、蘇寧的聯合絞殺中覆滅，就如廣東當地原有的強勢家電連鎖企業(yè)東澤那樣。（當然與東澤不同的是三聯家電背后有一個強大的集團支持，使三聯家電還可以勉力做支撐一段時日，但誰也不知道這種支持到底能夠堅持多久？）或者投靠一個家電連鎖集團，比如目前的中永通泰聯盟。（但在這一聯盟中，三聯不可能獲得什么大的發(fā)言權，而這恰恰是它最難以接受的。）
在戰(zhàn)略方向上的失誤，失去了最初時的創(chuàng)業(yè)精神；過于看重政府資源的價值，滿足于這樣賺取容易錢；再加上對開拓異地市場的畏縮，導致了如今三聯家電幾乎已不可挽回的敗局。這一教訓不可謂不深刻�！�
