奪單寶典

　　所以，不要為文章的標題所迷惑，以為真有什么可以讓你三天五日就能平定天下的“武功秘籍”。這里要介紹的是任何人都可以完成，但要堅持不懈努力才能成功的奪單六式。

　　收集全面信息

　　——“你現(xiàn)在知道什么？”

　　——“你還不知道什么？”

　　——“你可能忽略了什么？”

　　正如大戰(zhàn)之前需知己知彼一樣，你必須了解背景信息、客戶信息、對手信息，才能有的放矢�？梢哉f，成功的銷售是從搜尋信息開始的。

　　信息有基本信息和私密信息之分。前者從一些公開和正常的渠道是可以得到的，如客戶的招標書、網站、媒體發(fā)布等，通常會涉及到宏觀上的情況和客戶發(fā)展戰(zhàn)略的一些考慮。對這些信息的全面掌握和深入挖掘有利于建立起基礎性和全面性的理解。后者是非公開的，需要從客戶中的內線和支持者處獲得，或者一些合作伙伴（如代理商、共同投標人）以及其他關系網。雖然說這些內幕性的信息，可以極大地幫助你了解項目中牽涉到的利益點和關系網，發(fā)現(xiàn)影響銷售成敗的關鍵人和關鍵因素，以確定突破的方向和有效的策略，但基本信息也并不是可以忽略的，特別是宏觀面和整體性的信息，有利于你建立起大局觀，從更高的視野看問題，并能看得更遠，理解更深。而這正是客戶決策層理解問題的角度和高度，是你同其交流和換位思考的基礎。

　　同時，有一點需要注意的是，收集信息并不是僅局限于銷售活動之前或開始階段，而是貫穿整個過程。因為，無論你掌握了多少信息，都可能有所遺漏，并且隨著銷售的進行，不斷的新情況也會出現(xiàn)。與時俱進地掌握更多的信息意味著掌握更多的勝算，讓你走得更遠。

　　發(fā)現(xiàn)關鍵需求

　　——“客戶一直想要什么？”

　　——“客戶現(xiàn)在想要什么？”

　　——“客戶知道他真正需要的嗎？”

　　你需要明確：脫離客戶需求的任何產品、任何服務和任何解決方案對于客戶而言都是毫無意義的。不能把握客戶的需求，特別是關鍵需求，就失去了方向感，不可能取得成功。

　　同時，你需要將客戶的關鍵需求分為組織的和個人的。那一種更可能起到更關鍵的作用取決于客戶組織的機制、制度的約束能力和效率，以及組織內部的潛規(guī)則。但忽略了任何一方面，將直接導致銷售的失敗。

　　眾所周知，組織是以贏利為第一目標的，那么，能夠以最低成本帶來最大效益就是其一般性或者說長期性的關鍵需求。但要注意的是，組織的短期目標經常在某次采購或招標活動中占上風，更能左右結果而顯得更為關鍵。原因是多方面的，其中一個重要原因是決策者、執(zhí)行者以及其他影響者存在著同組織長期目標不一致的個人需要，或者表現(xiàn)在時間跨度上，或者表現(xiàn)在利益層次和方向上。因為，人和組織的存續(xù)期的長短是不同的。比如，客戶的領導層是三年一選，那么，求得三年任期內顯現(xiàn)效益的最大化就是個人需求外在的組織表現(xiàn)。另外，決策者對私人經濟利益最大化的追求和對更長時間掌控更大權力的欲求也是最常見的個人關鍵需求。

　　所以，只有全面地發(fā)掘客戶組織的和關鍵人物個人的關鍵需求，才能真正洞悉該單業(yè)務的本質，才能明白該向那里走、該向誰靠攏、該如何靠攏。

　　強調獨特優(yōu)勢

　　——“什么是你所不同的？”

　　——“什么是你認為的優(yōu)勢？”

　　——“什么是客戶的評價標準？”

　　把這個三個問題的答案結合起來，你就能找到你的獨特競爭優(yōu)勢（Unique Sale Advantages）。沒有差異的東西不會有吸引力，不能實現(xiàn)優(yōu)勢的差異反而是弱點，而偏離了客戶需求的差異或優(yōu)勢沒有意義。所以，你需要找到有意義的獨特優(yōu)勢，并且利用一切機會突現(xiàn)它們，說明它們的重大效用。

　　明確了優(yōu)勢，就要努力強調它。你是否強調了它？你如何強調它？

　　通過分析你的優(yōu)勢，找到優(yōu)勢和客戶需求的結合點，是強調優(yōu)勢的第一步。通過制定切實的實施方案，“你的優(yōu)勢”才轉變成“客戶眼中的優(yōu)勢”。第二步，你要明確這個優(yōu)勢在客戶的決策體系中可以為你增加多少分。第三步，你需要測算加強客戶對這一優(yōu)勢的印象有那些工作必須完成，工作量有多大。最后，就是執(zhí)行了。向你的內線、你的支持者、中立者驗證這一優(yōu)勢，給他們以信心，讓更多的人被你的USA所打動。 

　　淡化你的弱點

　　——“什么是你的弱點？”

　　——“什么是客戶眼中的弱點？”

　　——“什么弱點是客戶無法忍受的？”

　　正如前所說，弱點是沒有實現(xiàn)優(yōu)勢的差異。淡化弱點和強調優(yōu)勢具有同等意義。對這三個問題的思考確實幫助你確定了真實迫切的弱點所在。但下一步該如何做呢？

　　第一步，你需要向內線和支持者坦承弱點所在，這樣做非常必要：其一，讓他們在和內部的反對力量斗爭時有備而戰(zhàn)；其二，由他們完成預熱性的溝通，盡可能消除負面影響；其三，讓他們幫助你評估此弱點對你的影響程度。任何欺瞞的方式都是愚蠢的，因為客觀存在的東西是沒有辦法掩蓋的，如果你不說，你的競爭對手一定會指出來，誰會放棄打擊對手的機會呢？所以，搶失承認不足意味著取得了主動。第二步，你需要確認該弱點對滿足客戶關鍵需求的影響，也就是要明白客戶的負面評價程度，即你將因此丟掉多少分數(shù)。是不是客戶無法容忍？第三步，找到弱點的對立面。正如優(yōu)勢另一面就是不足，弱點的對立面就是你的利益所在。所以，找到對立面，發(fā)掘言之有理的說辭。比如“價格高”是因為“質量好”，“提供的備件太少”是因為“報價低”、“零件質量好”。第四步，制定相應的方案來淡化弱點的影響程度和影響面。這時候，你可以從客戶組織中的職位層面，逐級消除不利影響；或者，根據(jù)客戶相關人員對你的支持程度來執(zhí)行，拉攏中立者，抑制反對得。重要的是要利用你的優(yōu)勢來彌補不足。IBM沒有敗于高價，因為，它不斷強調優(yōu)勢的品質、先進的技術和完美的服務。

　　屏蔽競爭對手

　　——“誰是你主要競爭對手？”

　　——“為什么它最具競爭威脅？”

　　——“客戶認為還有誰也能提供不錯的產品和方案？”

　　屏蔽競爭對手是奪單的必殺絕技。但此前，你需要找到最具威脅的對手和他最有威脅的力量。大多數(shù)情況下，和你提供同一類型解決方案或者提供提供類似利益的對手是最需要嚴防和打擊的。但有時，特別在產品換代或概念更替的初始階段，同類產品或方案的提供者應該更多地團結起來反對另外一個技術聯(lián)盟。

　　不過，無論誰是你最關注的威脅所在，一些主要的打擊和削弱策略還是具有普遍意義。首先，你應該關注客戶內部關鍵人員的個人需求，找到使你的成功和他個人成功相接合的方式。最重要的是你要滿足關鍵人員的迫切需要或急需解決的問題。同時，相對于對手，你應能提供獨特或更多的價值。其次，你需要充分調動你的內線和支持者，使他們發(fā)揮更大的作用。第一步，你要將他們聯(lián)合起來。雖然，你的成功和他們的成功是連接在一起，但他們的利益實現(xiàn)和總體利益分配也需要有一個合理的安排，達成平衡需要你來溝通和協(xié)調。第二步，你要和他們一起在客戶內部宣傳你的優(yōu)點和價值構想，壯大你的聲勢，使對手的價值傳播和信息溝通面臨更多更繁雜的噪音，達成排斥對手的目的。第三步，通過他們，向下和平級方向拉攏和鼓動更多的人特別是中間力量站到你這一邊，壯大你的支持面，同時，向上打通更多通向高層的渠道，建立立體支撐體系。最終，在客戶內部超越對手占有更多、更強的支持力量，成功實現(xiàn)對對手信息、利益、方案甚至人員的屏蔽，努力使其隔絕在客戶決策圈之外。

　　證明整體價值

　　——“你的價值在那里？”

　　——“客戶認可的價值是什么？”

　　——“你如何能證明你的價值？”

　　銷售要實現(xiàn)價值的傳遞，也就是說你真正出售的是價值，而不是作為價值載體的產品本身。所以，在客戶出錢購買這個價值之前，首先要讓客戶知道這個價值，認可這個價值，并讓客戶認為物有所值。

　　價值在那里呢？或者說，你到那里找到需要的價值呢？

　　產品這樣設計出來，這樣制造出來，就說明它是基于某種價值創(chuàng)造而生的。所以，產品本身肯定有固有的價值。理解它！然后根據(jù)客戶的需求，特別是關鍵需求，找到兩者的切合點，也就是找到最為客戶認可的方面。接著，用最大的熱情和信心說給客戶聽。

　　在你向客戶說明了他關注的“什么是你有的”，下一步就該說明“你有的有多大、有多少“了。價值的大小取決于以下方面你的產品或者方案完成的是否出色：你的方案切合用戶要害的程度；價值的獨一無二性或者說差異性；提供價值的能力和效率；相對于自身以前和對手的實質價值提升；滿足了客戶組織和個人的關鍵需求。

　　需要強調的是把握住客戶組織的核心需求，并設計出獨特有價值的解決方案，只是證明價值的一部分，而另一部分就是盡力迎合關鍵人物的業(yè)務與個人的需要。只有保證客戶組織和關鍵個人的價值實現(xiàn)和成長的解決方案才是有價值的、有競爭力的。

　　同時，不要忘了強調你過去的成功經驗，這同樣是證明你的價值和實現(xiàn)價值能力的有力證據(jù)。

　　結　語

　　正如“常勝軍無奇師”，百戰(zhàn)百勝的將軍更多依靠的是常規(guī)戰(zhàn)術的靈活運用，出奇制勝不是常勝之道。以上只是組織銷售戰(zhàn)中常用不衰策略的集成，是外在的招式，而堅持不懈地運用、領會和改進才是真正制勝的法則，才是你所需要的奪單寶典。

　　原載：《銷售與市場》2004年6月上半月發(fā)表

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