一、區(qū)域包銷(xiāo)的概念
區(qū)域是一個(gè)地理的概念，一般按行政區(qū)劃進(jìn)行劃分。區(qū)域有大有小，比如省級(jí)區(qū)域、地級(jí)區(qū)域、縣級(jí)區(qū)域等。
所謂區(qū)域包銷(xiāo)，就是包銷(xiāo)商根據(jù)與供應(yīng)商的協(xié)議，在其指定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行分銷(xiāo)。
一般來(lái)講，區(qū)域包銷(xiāo)制特指包銷(xiāo)商在指定的區(qū)域內(nèi)包銷(xiāo)全系列或大部分系列產(chǎn)品。
二、區(qū)域包銷(xiāo)的模式
就省包而言：
第一類(lèi)：在某省級(jí)區(qū)域范圍內(nèi)，1家省包獨(dú)家包銷(xiāo)全省范圍
第二類(lèi)：在某省級(jí)區(qū)域范圍內(nèi)，有2家以上省包，則每家省包分別包銷(xiāo)省內(nèi)1個(gè)或幾個(gè)地級(jí)區(qū)域
第三類(lèi)：對(duì)于直轄市來(lái)說(shuō)，將省包和地包兩個(gè)層級(jí)合并為一個(gè)層級(jí)，通常來(lái)講包銷(xiāo)商會(huì)在2家以上，可以考慮將零售商在包銷(xiāo)商之間進(jìn)行分配，例如上海，有兩家包銷(xiāo)商，一家負(fù)責(zé)永樂(lè)、國(guó)美、迪信通的分銷(xiāo)，另一家負(fù)責(zé)協(xié)亨、蘇寧等的分銷(xiāo)。分配的原則可以考慮包銷(xiāo)商與零售商原有的客戶關(guān)系、資金實(shí)力、忠誠(chéng)度等等因素。
簡(jiǎn)要示意圖如下：
就地包而言：
在某地級(jí)區(qū)域范圍內(nèi)，同樣存在1家地包獨(dú)家包銷(xiāo)全地級(jí)區(qū)域范圍和2家以上地包分別包銷(xiāo)地級(jí)區(qū)域內(nèi)1個(gè)或幾個(gè)縣級(jí)區(qū)域的情況
就同級(jí)包銷(xiāo)商而言，相互之間可以引入競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的可以擴(kuò)大包銷(xiāo)區(qū)域，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的將被縮減包銷(xiāo)區(qū)域，甚至被取消包銷(xiāo)資格。
三、機(jī)型包銷(xiāo)的模式
目前包銷(xiāo)方式通常以分機(jī)型包銷(xiāo)為主，包銷(xiāo)商掌握一款或多款機(jī)型的壟斷資源。實(shí)際上分機(jī)型包銷(xiāo)也是要分區(qū)域的，只能在指定區(qū)域內(nèi)分銷(xiāo)。
四、兩種包銷(xiāo)方式的差異
由于兩種包銷(xiāo)方式都同樣是在指定的省級(jí)或地級(jí)區(qū)域內(nèi)進(jìn)行分銷(xiāo)，兩種包銷(xiāo)方式的直接差異主要表現(xiàn)在給予包銷(xiāo)商的機(jī)型的多少上，如果給全系列或大部分機(jī)型，就叫區(qū)域包銷(xiāo)；如果只給予一款或少數(shù)幾款機(jī)型，則叫分機(jī)型包銷(xiāo)。
當(dāng)然，兩種包銷(xiāo)方式的直接差異只是一種表面差異。事實(shí)上，由于這種表面差異的存在，導(dǎo)致了隱藏在背后的一系列渠道策略、銷(xiāo)售政策的不同。
五、兩種包銷(xiāo)方式的利弊分析
1、分機(jī)型包銷(xiāo)模式目前在操作中主要存在的問(wèn)題：
（1）由于包銷(xiāo)商眾多，下級(jí)的包銷(xiāo)商或零售商要貨時(shí)所要面對(duì)的上游接口太多，嚴(yán)重影響其要貨速度、要貨效率和要貨意愿。
�。�2）不同機(jī)型的包銷(xiāo)商其渠道覆蓋能力不一樣，導(dǎo)致不同機(jī)型在終端的到位率不一樣，終端陳列機(jī)型或上柜率不齊全。
�。�3）不同包銷(xiāo)商各自主推自己包銷(xiāo)的機(jī)型，導(dǎo)致包銷(xiāo)商在不同機(jī)型之間惡性競(jìng)爭(zhēng)，互打價(jià)格戰(zhàn)，互相貶損。
�。�4）包銷(xiāo)商眾多，管理、協(xié)調(diào)難度和工作量很大，占用了分公司和辦事處的大量精力，嚴(yán)重影響工作效率。
�。�5）包銷(xiāo)商要求分銷(xiāo)覆蓋的區(qū)域面積較大，對(duì)物流和管理的要求較高，往往造成邊遠(yuǎn)地區(qū)的工作做不到位。
�。�6）由于產(chǎn)品資源分散，不利于培養(yǎng)專門(mén)經(jīng)銷(xiāo)我品牌的大型商家。
2、分機(jī)型包銷(xiāo)模式在操作中的優(yōu)點(diǎn)
�。�1）同一機(jī)型之間的價(jià)格戰(zhàn)可以避免。
�。�2）包銷(xiāo)商可以集中精力做好少數(shù)幾款機(jī)型。
�。�3）引入更多的區(qū)域包銷(xiāo)商加入我品牌的分銷(xiāo)行列，達(dá)到搶占更多渠道資源的目的。
3、區(qū)域包銷(xiāo)模式的優(yōu)點(diǎn)有：
�。�1）由于每一個(gè)包銷(xiāo)商都包銷(xiāo)全系列機(jī)型，且針對(duì)指定區(qū)域，因此下游向上游要貨時(shí)，接口單一，要貨的速度、效率很高。
�。�2）當(dāng)某一個(gè)包銷(xiāo)商其分銷(xiāo)能力不足、覆蓋面不夠時(shí)，我們可以發(fā)展更多的包銷(xiāo)商或讓其他有實(shí)力的包銷(xiāo)商去對(duì)未覆蓋區(qū)域進(jìn)行覆蓋；且凡是覆蓋到的區(qū)域各機(jī)型上柜率都很齊全。
�。�3）不同機(jī)型之間的價(jià)格戰(zhàn)基本可以避免。
（4）包銷(xiāo)商的數(shù)量得到控制和精簡(jiǎn)，包銷(xiāo)的區(qū)域明確，分公司對(duì)其管理的工作量減少，工作難度降低，工作效率得到提高。
�。�5）包銷(xiāo)商包銷(xiāo)的區(qū)域面積縮小且更加集中，進(jìn)行渠道終端覆蓋的難度降低，工作質(zhì)量提高。
4、區(qū)域包銷(xiāo)模式可能存在的問(wèn)題有：
�。�1）地級(jí)區(qū)域之間的竄貨行為可能會(huì)增加。
�。�2）渠道資源可能得不到更多的搶占，不能達(dá)到很好的狙擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的，有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用的危險(xiǎn)
5、兩種模式共同存在的問(wèn)題
零售商的價(jià)格戰(zhàn)依然會(huì)一定程度存在
六、從分機(jī)型包銷(xiāo)模式向區(qū)域包銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型的必要性分析
是否有必要從分機(jī)型包銷(xiāo)模式向區(qū)域包銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型，主要取決于以下幾個(gè)方面的情況：
1、分機(jī)型包銷(xiāo)模式存在問(wèn)題的嚴(yán)重性，是否以成為公司規(guī)模發(fā)展的主要或嚴(yán)重障礙。存在的主要問(wèn)題通常有：
�。�1）渠道覆蓋率低。很多銷(xiāo)售終端由于分機(jī)型包銷(xiāo)商的掌控能力或管理水平或客情關(guān)系等等原因，沒(méi)有達(dá)到理想的上柜率和鋪貨率，造成個(gè)別機(jī)型資源嚴(yán)重浪費(fèi)；
�。�2）渠道滲透率低。由于機(jī)型具有一定的差異性，各個(gè)包銷(xiāo)商擁有自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的零售商隊(duì)伍，造成零售商在產(chǎn)品銷(xiāo)售方面?zhèn)戎攸c(diǎn)不同，以致于不同機(jī)型無(wú)法順利進(jìn)入銷(xiāo)售終端或得到正常銷(xiāo)售；
�。�3）渠道運(yùn)作效率低。由于分機(jī)型包銷(xiāo)，容易發(fā)生公司產(chǎn)品在渠道自我競(jìng)爭(zhēng)，甚至相互詆毀和貶損，造成渠道內(nèi)耗，影響渠道正常運(yùn)作；
2、從分機(jī)型包銷(xiāo)模式向區(qū)域包銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型的難度和代價(jià)
�。�1）由于轉(zhuǎn)型后包銷(xiāo)商的數(shù)量會(huì)部分減少，因而在轉(zhuǎn)型過(guò)程中必然會(huì)遭到部分包銷(xiāo)商的反對(duì)；
�。�2）被出局的包銷(xiāo)商如果沒(méi)有合理處置，很可能將自身資源轉(zhuǎn)投競(jìng)品，造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)性加�。�
�。�3）由于包銷(xiāo)商擁有自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的零售商隊(duì)伍，被轉(zhuǎn)型出局后，很可能使公司產(chǎn)品銷(xiāo)售失去部分陣地；
�。�4）某些包銷(xiāo)商的渠道優(yōu)勢(shì)由于轉(zhuǎn)型為區(qū)域包銷(xiāo)，而變成劣勢(shì)，需要一定時(shí)間的進(jìn)行調(diào)整和變革；
2、從分機(jī)型包銷(xiāo)模式向區(qū)域包銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型的益處
�。�1）渠道進(jìn)一步扁平化，便于分支機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)管理，便于集中各自優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行渠道開(kāi)拓、終端建設(shè)的開(kāi)展；
�。�2）渠道覆蓋率提升。由于渠道終端掌控力加強(qiáng)，可以進(jìn)一步提升上柜率和鋪貨率，避免個(gè)別機(jī)型資源嚴(yán)重浪費(fèi)現(xiàn)象；
�。�3）渠道滲透率提升。由于所有機(jī)型歸于一家包銷(xiāo)商掌握，包銷(xiāo)商可以進(jìn)一步維持自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的零售商隊(duì)伍，并培養(yǎng)更多的零售商隊(duì)伍，使零售商在產(chǎn)品銷(xiāo)售方面一視同仁，讓市場(chǎng)檢驗(yàn)產(chǎn)品，使不同機(jī)型順利進(jìn)入銷(xiāo)售終端并得到正常銷(xiāo)售；
（4）渠道運(yùn)作效率提升。由于區(qū)域包銷(xiāo)，包銷(xiāo)商可將集中優(yōu)勢(shì)資源，加快物流、資金流、商流、促銷(xiāo)流等運(yùn)作速度，進(jìn)而提升渠道整體運(yùn)作效率。
七、如何建立區(qū)域包銷(xiāo)
1、包銷(xiāo)商篩選
�。�1）對(duì)原有省包/地包評(píng)估
從以下幾個(gè)方面考量原有渠道伙伴---省包/地包：
1）經(jīng)營(yíng)思路是否與公司相一致；
2）資金流動(dòng)是否順暢；
3）銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、模式是否陳舊老套；
4）人員組織配合是否體現(xiàn)高效；
5）客情關(guān)系維護(hù)是否到位；
6）推廣宣傳能力是否與公司相呼應(yīng)
�。�2）選擇新的區(qū)域包銷(xiāo)商
如果現(xiàn)有省包/地包無(wú)論如何都不甚理想，就要迅速選擇新的區(qū)域區(qū)域包銷(xiāo)商，主要從以下幾個(gè)方面考核：
1）行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，經(jīng)營(yíng)思路可以與公司相一致；
2）流動(dòng)資金額充沛；
3）擁有一定的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，并且憑借優(yōu)勢(shì)資源市場(chǎng)開(kāi)拓能力較強(qiáng)
4）內(nèi)部人員組織結(jié)構(gòu)完善，執(zhí)行力較強(qiáng)；
5）客情關(guān)系維護(hù)能力強(qiáng)；
6）推廣宣傳配合能力強(qiáng)
2、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
（1）組織機(jī)構(gòu)改變
各分支機(jī)構(gòu)在內(nèi)部相應(yīng)成立管轄?zhēng)讉�(gè)地區(qū)的大辦事處組織架構(gòu)，撤消原地級(jí)辦事處編制，改為精干的區(qū)域聯(lián)絡(luò)處，從而密切和區(qū)域包銷(xiāo)商一起掌控市場(chǎng)。
�。�2）銷(xiāo)售部職能改變
隨著公司產(chǎn)品的熱銷(xiāo)和美好的遠(yuǎn)景，有很多經(jīng)銷(xiāo)商愿意和我們進(jìn)行合作，渠道中各種心態(tài)的都有，投資的、投機(jī)的、實(shí)干的，如何甑別區(qū)域包銷(xiāo)商和培育核心區(qū)域包銷(xiāo)商成了分支機(jī)構(gòu)下一步的渠道工作重點(diǎn)：
1）對(duì)包銷(xiāo)商進(jìn)行SST制，區(qū)域包銷(xiāo)商繳納一定數(shù)額保證金，保證維護(hù)渠道穩(wěn)定和價(jià)格體系的穩(wěn)定和銷(xiāo)售任務(wù)的完成
2）直接控制終端，實(shí)行助銷(xiāo)。要求區(qū)域包銷(xiāo)商組建**產(chǎn)品專營(yíng)小組，由分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)日常管理，實(shí)現(xiàn)百分百控制，和區(qū)域包銷(xiāo)商一起制定各種營(yíng)銷(xiāo)方案、提供專業(yè)銷(xiāo)售培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)最佳陳列、最大網(wǎng)絡(luò)覆蓋。在**產(chǎn)品專營(yíng)小組的共同努力下，辦事處將控制市場(chǎng)的無(wú)形之手，直接延伸到零售終端，最大限度地控制中間商。
3）加強(qiáng)渠道流程管理，在物流、所有權(quán)流、資金流、信息流、談判流、促銷(xiāo)流等方面保證渠道有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
4）加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)控，包括對(duì)中間商的忠誠(chéng)度、竄貨、低價(jià)傾銷(xiāo)、銷(xiāo)售區(qū)域交叉或重疊、消費(fèi)者的需求狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、行業(yè)變化等進(jìn)行監(jiān)控。
5）加強(qiáng)渠道評(píng)估，考慮到渠道運(yùn)作環(huán)境、消費(fèi)者需求的變化以及渠道長(zhǎng)期運(yùn)作中積淀的惰性，對(duì)渠道進(jìn)行定期或不定期的評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容包括：渠道運(yùn)作績(jī)效評(píng)估和中間商及銷(xiāo)售人員評(píng)估。對(duì)中間商的評(píng)估應(yīng)根據(jù)與其簽訂的有關(guān)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲條件的合同條款進(jìn)行。
6）渠道調(diào)整，評(píng)估之后如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場(chǎng)環(huán)境要求存在差距，可對(duì)渠道做適當(dāng)調(diào)整。渠道調(diào)整的方式有：調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)、調(diào)整分銷(xiāo)方式、調(diào)整渠道政策、調(diào)整渠道成員關(guān)系、調(diào)整局部區(qū)域的渠道、更新整個(gè)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等。
原載：2004年6月《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》上旬刊營(yíng)銷(xiāo)版
孟怡昭，曾歷任TCL金能電池有限公司區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理、TCL移動(dòng)通信有限公司市場(chǎng)部經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)總部渠道終端建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，上海華普汽車(chē)有限公司培訓(xùn)主管。具有較為豐富的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：mengyizhao@msn.com
