南寧一個(gè)民營代理商在和筆者談到資金運(yùn)作時(shí)，形象地說出了他的“鍋蓋理論”：項(xiàng)目是鍋，流動(dòng)資金是鍋蓋，如果我有8個(gè)鍋蓋，我就敢支起十只鍋，關(guān)鍵是我的手腳要快一些，用八個(gè)鍋蓋不停地在十只鍋上移動(dòng)著蓋，不讓一只鍋“干”了。這鍋蓋就是現(xiàn)金流，讓他流得快，你就可以多做很多事。
我們知道，一個(gè)企業(yè)倒閉與否，不在于它的資產(chǎn)負(fù)債率大小，而在于是否出現(xiàn)現(xiàn)金流支付的中斷，資產(chǎn)負(fù)債在大，只要其現(xiàn)金流不中斷，企業(yè)照樣會(huì)運(yùn)行下去。一旦現(xiàn)金流中斷，相當(dāng)于人體沒了血液循環(huán)，自然就得死亡。
中國的代理商階層，比起生產(chǎn)企業(yè)來說，資金、規(guī)模、管理、融資等能力還都有較大的差距，真正有實(shí)力按照現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式運(yùn)作的代理商，出現(xiàn)的歷史并不長，在過剩經(jīng)濟(jì)支配下的買方市場(chǎng)形成后，代理商的日子越來越不好過，普遍感到生意越來越難做，錢越來越難賺，尤其令廣大代理商困惑的是：現(xiàn)金流越來越小，其原因在經(jīng)銷商看來是很大的問題，但對(duì)于先行一步的生產(chǎn)企業(yè)來說，解決這些問題都有相應(yīng)的方法。下面從生產(chǎn)商的一些做法，告訴經(jīng)銷商怎樣做才能加快資金周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大流動(dòng)資金。
一、 實(shí)施信用額度管理，縮小在途貨量，增加流動(dòng)資金
很多生產(chǎn)廠家，都對(duì)賒銷進(jìn)行嚴(yán)格的信用額度管理，而代理商除了零散客戶現(xiàn)款進(jìn)貨外，對(duì)于一些較大的商業(yè)客戶，也是賒銷，但是卻較少進(jìn)行授信額度管理，盲目賒銷，到處發(fā)貨，造成貨物發(fā)出后收款難，或者形成呆死帳，導(dǎo)致流動(dòng)資金緊張：一方面廠家對(duì)你進(jìn)行授信額度管理，超過信用額度，廠家要你拿現(xiàn)款，另一方面，下線客戶卻占用你很多資金，而且那個(gè)客戶的應(yīng)收賬款越大，你就越不敢動(dòng)他，怕形成呆死帳。
建議代理商也好好學(xué)學(xué)怎樣進(jìn)行信用額度管理，以降低風(fēng)險(xiǎn)和增大現(xiàn)金流，對(duì)于新客戶，一開始進(jìn)行嚴(yán)格的資信調(diào)查，慎重選擇新客戶，盡量少選客戶，可以在開拓市場(chǎng)時(shí)，通過配禮品、促銷、返利、服務(wù)以及其它支持，讓代理商先把市場(chǎng)做起來，并逐步接受你的現(xiàn)金要貨或者是很低的授信額度。對(duì)于老客戶，每個(gè)客戶都建立起一個(gè)信用額度管理體系，可以通過回款周期獎(jiǎng)勵(lì)、月度季度回款獎(jiǎng)勵(lì)、提高現(xiàn)金進(jìn)貨折扣等手段刺激下線客戶，逐步壓縮應(yīng)收賬款，增大你自己的資金流。也可以通過加強(qiáng)服務(wù)來降低客戶的信用額度，比如通過加大送貨頻次，減小他的每次進(jìn)貨量，降低在途應(yīng)收賬款。
二、 進(jìn)行經(jīng)營分析與策劃，減少盲目代理產(chǎn)品、盲目鋪貨，加快資金周轉(zhuǎn)
目前代理商代理產(chǎn)品營銷，進(jìn)行過真正意義上的市場(chǎng)調(diào)研并不多，大多是憑自己的感覺選擇產(chǎn)品，只考慮了商品差價(jià)利潤，沒有考慮其它資源和市場(chǎng)需求、市場(chǎng)拓展投入等，代理產(chǎn)品比較盲目，很多太新潮的產(chǎn)品，創(chuàng)造市場(chǎng)，讓消費(fèi)者接受肯定有一個(gè)過程，還有一些試圖改變消費(fèi)者習(xí)慣的產(chǎn)品，市場(chǎng)開拓也較難，在就是同質(zhì)化的產(chǎn)品，看起來代理價(jià)較低，有充足的差價(jià)空間，誘惑力強(qiáng)，但是廠家不做任何廣告促銷投入，讓你現(xiàn)款進(jìn)貨，結(jié)果是這樣的產(chǎn)品拿來代理，很可能稱為代理商中的先烈，為他人做了嫁衣。
對(duì)于真正的下線網(wǎng)絡(luò)管理，代理商真正下功夫的也不多，大都習(xí)慣于粗放的管理模式，對(duì)下線客戶的資信、經(jīng)營管理能力、資金實(shí)力、產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營狀況以及其它檔案資料往往都不全，或者知道的不多，因此鋪貨難免心中沒底，我見過一個(gè)酒類代理商，一個(gè)月內(nèi)就因?yàn)閮杉忆佖浀木茦且字�，新老板說原來老板已經(jīng)受過他的貨款了，叫代理商向原來的老板要貨款。 結(jié)果原來代理商在也無法找到，白白損失鋪進(jìn)酒樓的貨物貨款。
三、 做好預(yù)算管理，合理調(diào)配現(xiàn)金流，保證投入產(chǎn)出
不做經(jīng)營規(guī)劃和預(yù)算管理，盲目花錢與投資，是目前很多經(jīng)銷商的一種經(jīng)營管理行為，這是造成他們現(xiàn)金流逐步減小的原因之一。
如果能按年度制定預(yù)算管理體系，量力而行，并建立起按照月份進(jìn)行的費(fèi)用預(yù)算審批制度，對(duì)于每一筆花費(fèi)的目的、去向、每一項(xiàng)投資的方向，可能的受益進(jìn)行過充分分析論證，并且有相應(yīng)的預(yù)算，這樣就可減少很多盲目投資行為，同時(shí)對(duì)每一筆進(jìn)貨的付款方式，每一次請(qǐng)客送禮的費(fèi)用，對(duì)每月行政辦公費(fèi)用等等都進(jìn)行預(yù)算與審批制度，就可大大增加現(xiàn)金保有量，以達(dá)到兩個(gè)目的：一是合理調(diào)配現(xiàn)金流，二是可以控制費(fèi)用支出。
稍微大一些的生產(chǎn)商，這項(xiàng)工作都做得很到位：管理庫存最小以降低采購資金，多家采購先貨后款或者要求鋪底貨以增加自己的現(xiàn)金流，每一筆銷售費(fèi)用的投入都是按照預(yù)計(jì)進(jìn)行，就是日常辦公費(fèi)用，也是按照預(yù)算來進(jìn)行。超支了就不能報(bào)銷。
比如一個(gè)企業(yè)的請(qǐng)客吃飯費(fèi)用居高不下，很多方法都控制不下來，后來公司出了個(gè)請(qǐng)客吃飯預(yù)算審批制，所有的請(qǐng)客吃飯事先填一個(gè)預(yù)算申請(qǐng)報(bào)告單，把請(qǐng)客對(duì)象和人數(shù)、目的、參與人、金額寫清楚，拿給總經(jīng)理審批，確實(shí)來不及也要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，大家一片反對(duì)聲，但是堅(jiān)持實(shí)施的結(jié)果是：請(qǐng)客吃飯費(fèi)用大幅度下降。
四、 把應(yīng)收賬款的回收作為量化考核指標(biāo)，并做好回款周期和貨款回收預(yù)警管理
很多企業(yè)都是把回款率和回款周期作為量化考核指標(biāo)的，依考核的結(jié)果來計(jì)算每位業(yè)務(wù)員的提成或者獎(jiǎng)勵(lì)。把貨發(fā)出去，不管回款的銷售是誰都會(huì)做的銷售，這樣的無效銷售不但無益，反而有害，它占用了你的流動(dòng)資金。
在貨款回收的管理上，你就是在強(qiáng)調(diào)回款的重要性，只要你不把它和各種經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，就不可能抓出成效，因此你必須設(shè)計(jì)出一套既能鼓勵(lì)開拓市場(chǎng)，又能有效防止擴(kuò)大回款周期與擴(kuò)大應(yīng)收賬款的方案，比如每個(gè)月都考核應(yīng)收賬款指標(biāo)，設(shè)定回款回籠率為90%，回款周期為1個(gè)月等硬指標(biāo)，這要求對(duì)每筆貨款都要進(jìn)行系統(tǒng)跟蹤統(tǒng)計(jì)；對(duì)于回款率指標(biāo)達(dá)到臨界線的業(yè)務(wù)員和每筆貨物回款周期即將超標(biāo)的回款，及時(shí)預(yù)警，發(fā)出指令要業(yè)務(wù)員跟蹤追討。最好是把這些指標(biāo)及其每個(gè)月的執(zhí)行情況進(jìn)行看板管理，把每個(gè)人的貨款回收管理貼在墻上，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。鼓勵(lì)降低應(yīng)收賬款，加強(qiáng)資金流動(dòng)。必要時(shí)代理商可以采取強(qiáng)硬手段，你不回款，我就不發(fā)貨，不要老是怕市場(chǎng)損失。舍不得孩子套不到狼。有得必有失！
五、 改變策略與經(jīng)營方向，不與超級(jí)終端做生意
大終端店大欺客，故意拖延回款已經(jīng)是眾所周知事，他們巧立名目收費(fèi)，惡意拖欠廠家和代理商的貨款，甚至攜款潛逃的事也不鮮見，對(duì)于這一現(xiàn)象的對(duì)策筆者建議有二：
對(duì)策一是：成立代理商聯(lián)合會(huì)或者代理商協(xié)會(huì)，團(tuán)結(jié)就是力量，集體和大終端叫板，目前山西省已經(jīng)先行一步成立了代理商協(xié)會(huì)，值得大力推廣，一個(gè)代理商的力量是微薄的，大家團(tuán)結(jié)起來，集體與下線或者終端的不合理壓款、占用資金、不合理收費(fèi)等等店大欺客的行為作斗爭，就會(huì)取得勝利。
對(duì)策二是：在定位和選擇產(chǎn)品上差異化，爭取不與大終端做生意，如果你無力推廣，即使你代理的產(chǎn)品進(jìn)了大終端，收了貨物進(jìn)場(chǎng)費(fèi)不說，銷不好了還要叫你拿走，這種狀況在我國還會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，因此你在選擇產(chǎn)品上可以有意避開大終端沒有或者相對(duì)競(jìng)爭不是很強(qiáng)的產(chǎn)品來代理，可以把街邊士多店、社區(qū)便民店作為主要下線網(wǎng)絡(luò)，或者選擇同類產(chǎn)品中最高端產(chǎn)品，鋪貨較少，占領(lǐng)高端市場(chǎng)，高利潤、低鋪貨率。
六、 三方協(xié)議，進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的三級(jí)渠道管理制，加強(qiáng)回款
很多廠商，對(duì)于自己的銷售網(wǎng)絡(luò)都進(jìn)行了三級(jí)管理制，就是通過三方協(xié)議，控制總代理商的下線網(wǎng)絡(luò)，從控制物流和資金流，具體做法是業(yè)務(wù)員陪同代理商到期二級(jí)下線網(wǎng)絡(luò)處，三方溝通簽訂一個(gè)銷售及其回款協(xié)議，對(duì)于回款及時(shí)或者現(xiàn)金購貨的二級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施各種過程返利和年終返利，比如一個(gè)季度考核一次，回款好的馬上獎(jiǎng)勵(lì)，返利由經(jīng)銷商和廠家共同出資，這樣就可接見控制二級(jí)網(wǎng)絡(luò)，控制自己的資金流和回款速度。
對(duì)于經(jīng)銷商，完全可以學(xué)習(xí)廠家的做法，對(duì)自己銷售網(wǎng)絡(luò)的下線成員，進(jìn)行三方協(xié)議，由于有利益返還約束，這些二級(jí)、三級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端還可以與你長期保持合作關(guān)系，成為你固定的長期客戶。具體的返利金額和回款周期、回款率、任務(wù)達(dá)成率、價(jià)格與串貨控制及其你代理產(chǎn)品的空間等因素掛鉤。
這樣就可十分有效的加強(qiáng)渠道下線分銷商的積極回款，減少呆死帳的發(fā)生率。
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