聯(lián)想和戴爾的渠道之爭(zhēng)

　　1.聯(lián)想的渠道成長(zhǎng)的四個(gè)層次

　　聯(lián)想的渠道是經(jīng)過(guò)10多年的持續(xù)努力，才達(dá)到目前的規(guī)模和質(zhì)量。10幾年以來(lái)，聯(lián)想一刻也沒(méi)有停止改良渠道，幾乎每年都會(huì)有一些小的改進(jìn)，每3－5年就會(huì)有大的改進(jìn)。聯(lián)想渠道的成長(zhǎng)史可以用下圖來(lái)表示：

　�、伲�在1994年以前，聯(lián)想渠道處于第一層次，渠道能力只是簡(jiǎn)單的鋪貨和回款，對(duì)于產(chǎn)品的最終流向幾乎沒(méi)有了解，對(duì)消費(fèi)者的需求特點(diǎn)缺乏把握，渠道處于粗放型、低功能的初級(jí)狀態(tài)。

　　②．1994年－1998年，聯(lián)想渠道達(dá)到第二層次。在這個(gè)階段，聯(lián)想放棄直銷，轉(zhuǎn)注于分銷。以“大聯(lián)想”的理念，不斷優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，致力于渠道扁平化，密切聯(lián)想與經(jīng)銷商之間的業(yè)務(wù)紐帶和互利關(guān)系，形成“利益共同體”，避免惡性渠道沖突。在這個(gè)時(shí)期，由于PC市場(chǎng)容量以平均每年40－50％的速度增長(zhǎng)，外部形勢(shì)非常好，“大聯(lián)想”獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。

　　③．1998年－2001年，聯(lián)想渠道達(dá)到第三層次。在這個(gè)階段的最大特點(diǎn)是“渠道信息化水平”大幅提升。聯(lián)想雖然不與二級(jí)代理發(fā)生直接的交易，但是也開(kāi)始進(jìn)行信息交換，聯(lián)想開(kāi)始對(duì)客戶需求有了更加細(xì)分的認(rèn)識(shí)；同時(shí)聯(lián)想開(kāi)始廣泛地為各級(jí)經(jīng)銷商直接提供技術(shù)、培訓(xùn)和市場(chǎng)推廣等方面的支持。

　　這個(gè)時(shí)期標(biāo)志性事件是ERP實(shí)施，ERP不僅大大降低渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數(shù)量、質(zhì)量和效率，聯(lián)想實(shí)施ERP之后，一年總計(jì)降低成本6億多元。下表是實(shí)施ERP前后的一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較：

　　④．2002年以來(lái)，伴隨聯(lián)想的技術(shù)轉(zhuǎn)型，聯(lián)想的渠道發(fā)展進(jìn)入了第四層次。渠道一體化的內(nèi)涵更加豐富，聯(lián)想與經(jīng)銷商的合作繼續(xù)深化。為了挖掘更大的客戶價(jià)值，聯(lián)想努力提高渠道的技術(shù)含量，使渠道由“硬”變“軟”，為客戶提供更多的系統(tǒng)集成和增值業(yè)務(wù)方面的服務(wù)。聯(lián)想努力走出銷售渠道中產(chǎn)品同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的怪圈，踏上增值協(xié)同之路。這個(gè)階段，聯(lián)想已經(jīng)開(kāi)始把戴爾當(dāng)作最具顛覆能力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以聯(lián)想的渠道改進(jìn)措施都有相當(dāng)大的針對(duì)性。

　　2.戴爾直銷模式的沖擊

　　世界上最著名的直銷模式是戴爾公司的直銷。據(jù)2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的數(shù)據(jù)顯示，戴爾公司在臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)占有15.8%的市場(chǎng)份額，排名世界第一，這是戴爾首季超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手HP，成為臺(tái)式機(jī)電腦的領(lǐng)頭羊。

　　戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫(kù)存、傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。

戴爾成本上的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于三個(gè)方面。第一，沒(méi)有經(jīng)銷商這個(gè)中間環(huán)節(jié)；第二，戴爾全球化的供應(yīng)鏈管理；第三，戴爾的精細(xì)化管理，使得戴爾的庫(kù)存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價(jià)格上非常有競(jìng)爭(zhēng)力，而價(jià)格這個(gè)武器一向是聯(lián)想公司對(duì)付外國(guó)PC企業(yè)的殺手锏，但是在戴爾這里第一次失效了。

　　戴爾直銷模式的另一個(gè)厲害之處是：戴爾直接和每個(gè)客戶打交道，所以掌握了所有客戶的資料，從而使戴爾能夠最大限度地細(xì)化消費(fèi)者需求，捕捉任何微小的變動(dòng)，并把對(duì)消費(fèi)者的理解體現(xiàn)在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，從而始終保持對(duì)市場(chǎng)的敏感和快速反應(yīng)。

　　戴爾公司在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，其直銷模式曾被認(rèn)為不符合中國(guó)國(guó)情，不會(huì)取得成功。但迄今為止，戴爾在中國(guó)的市場(chǎng)占有率雖然還非常低，到2003年底大約為7%，但是發(fā)展的態(tài)勢(shì)非常迅猛,對(duì)“以分銷模式為主”的中國(guó)本土公司——包括聯(lián)想公司——構(gòu)成越來(lái)越大的威脅�，F(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有人懷疑戴爾模式在中國(guó)的生命力了。 

　　3.戴爾模式的局限性和聯(lián)想的渠道變革方向

　　聯(lián)想應(yīng)該怎樣提升自己的渠道質(zhì)量、化解戴爾直銷的沖擊呢？

　　通過(guò)分析戴爾直銷圖，我們可以發(fā)現(xiàn)它與前面的分銷渠道管理“四層次”模型中的第四層次的示意圖非常相近，如果我們把第四層次示意圖中的廠家和各級(jí)代理當(dāng)作一個(gè)整體來(lái)看，那么戴爾直銷與第四層次的分銷幾乎是一樣的。

　　也就是說(shuō)，再分銷狀態(tài)下，只要廠家與經(jīng)銷商之間實(shí)現(xiàn)“一體化”，則分銷模式與直銷模式非常接近。下面再?gòu)母�多�?xì)節(jié)比較戴爾直銷與聯(lián)想的第四層次分銷的利弊：

　　戴爾直銷模式存在兩個(gè)主要缺陷。第一個(gè)缺陷是服務(wù)能力弱，是戴爾直銷模式最大的缺陷，象IBM、惠普等公司都在學(xué)習(xí)戴爾直銷模式，但是越象戴爾，服務(wù)能力越差。

　　第二個(gè)缺陷是戴爾的客戶開(kāi)發(fā)比較單調(diào)。由于與客戶接觸的渠道上非常單調(diào)，戴爾直銷在中國(guó)出現(xiàn)了“異化”：戴爾默許了部分分銷。

　　戴爾面向個(gè)人或家庭的電腦，基本上嚴(yán)格執(zhí)行了戴爾直銷，但是在面向商業(yè)用戶的電腦市場(chǎng)，戴爾似乎被迫“接受現(xiàn)實(shí)”。戴爾電腦的產(chǎn)品議價(jià)政策是：采購(gòu)量越大，得到的折扣越大。某些經(jīng)銷商利用了戴爾的這個(gè)價(jià)格政策，從戴爾大量低價(jià)進(jìn)貨，再分批賣給真正的最終客戶，獲取其中的價(jià)差。雖然戴爾在政策上反對(duì)這種做法，但在實(shí)際執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度。因?yàn)榻?jīng)銷商有更多的客戶信息，他們能夠彌補(bǔ)戴爾直銷的一些不足。

　　視戴爾為心腹大患的聯(lián)想公司也在豐富自己的銷售模式：在1994年完全放棄直銷之后，又在嘗試直銷。2002年3月，聯(lián)想正式宣布聯(lián)想將開(kāi)始加重在大陸市場(chǎng)進(jìn)行計(jì)算機(jī)直銷的比重。在聯(lián)想的規(guī)劃中，計(jì)算機(jī)直銷業(yè)務(wù)主要還是以商用市場(chǎng)為主。聯(lián)想在中國(guó)擁有三千個(gè)經(jīng)銷商，這是聯(lián)想能夠穩(wěn)占中國(guó)個(gè)人計(jì)算機(jī)龍頭的關(guān)鍵，為了不影響與經(jīng)銷商的關(guān)系，聯(lián)想的直銷業(yè)務(wù)暫時(shí)以商用市場(chǎng)為主。

　　這里出現(xiàn)了一個(gè)令人感興趣的現(xiàn)象：直銷的戴爾與分銷的聯(lián)想在個(gè)人電腦市場(chǎng)上都堅(jiān)持了自己的特色，但是在商用電腦市場(chǎng)，直銷的戴爾默許了部分的分銷，而分銷的聯(lián)想?yún)s在試圖提高直銷的比例。兩個(gè)有特色的企業(yè)在商用電腦市場(chǎng)上都是直銷分銷并存，似乎出現(xiàn)了一種“殊途同歸”的現(xiàn)象。這中間是否包含某種規(guī)律性，還有待觀察。

　　在另一個(gè)方面，分銷也有兩個(gè)主要缺陷，這兩個(gè)缺陷都最終體現(xiàn)在成本上。一個(gè)成本來(lái)源是經(jīng)銷商之間為了爭(zhēng)奪客戶、競(jìng)相壓價(jià)而產(chǎn)生的成本，這種成本使經(jīng)銷商無(wú)利可圖，并最終把成本轉(zhuǎn)嫁到廠家身上；第二個(gè)成本是廠家與經(jīng)銷商之間的“接口”不暢所導(dǎo)致的成本，例如溝通成本，經(jīng)銷商不能把客戶需求及時(shí)準(zhǔn)確地反饋到廠家那里，而廠家在劃分經(jīng)銷商負(fù)責(zé)區(qū)域、廠家內(nèi)部銷售組織的設(shè)計(jì)、人員的考核和各級(jí)經(jīng)理決策權(quán)限等方面的不當(dāng)也會(huì)造成很大成本。如果分銷渠道管理不善，這兩種成本可能會(huì)非常大。

　　4.總結(jié)

　　基于上述討論，我們可以看出聯(lián)想渠道變革應(yīng)該遵循的方向：

　　①．直銷方面：在商用PC領(lǐng)域加大直銷力度，使直銷與分銷互補(bǔ)。早在2003年8月，聯(lián)想就已經(jīng)建立了自己的電話直銷隊(duì)伍。在不到2個(gè)月的時(shí)間里，聯(lián)想華東區(qū)的電話直銷部門就完成近800萬(wàn)銷售額，產(chǎn)品涉及臺(tái)式、筆記本、外設(shè)、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品等，開(kāi)拓了1700家成長(zhǎng)型企業(yè)客戶。直銷實(shí)驗(yàn)成果不俗，使聯(lián)想最終決定把電話直銷部門升級(jí)，和分銷部門并駕齊驅(qū)。聯(lián)想的目標(biāo)是80%以上的銷量通過(guò)分銷完成，而直銷爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)其他近20%銷量。

　�、冢�分銷方面：加大渠道“一體化”力度，在發(fā)揮既有的開(kāi)發(fā)客戶能力的基礎(chǔ)上，提高渠道技術(shù)含量，進(jìn)一步加大挖掘客戶價(jià)值的能力，特別是那些有二次購(gòu)買、多次購(gòu)買的大客戶。同時(shí)，最大限度減少渠道內(nèi)沖突、提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。

　　聯(lián)想在2004年的幾個(gè)改革措施都是基于上述兩個(gè)方向。為了提升公司整體運(yùn)營(yíng)效率，聯(lián)想調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，把以前的全國(guó)7個(gè)大區(qū)調(diào)整成18個(gè)分區(qū)，使整個(gè)組織更加扁平化，決策權(quán)進(jìn)一步向下放，各分區(qū)的總經(jīng)理將享有更多的資源和決策自主權(quán)，在此基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)化所有業(yè)務(wù)模式的內(nèi)部流程，從而最終提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度。此外，聯(lián)想還對(duì)業(yè)務(wù)分類管理，使聯(lián)想有機(jī)會(huì)大幅度降低各類業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)資源和管理資源的需求，降低管理成本。聯(lián)想的這些變革措施，使聯(lián)想渠道的質(zhì)量在已有的“第四層次”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步豐富、成熟，更加有助于聯(lián)想的銷售管理機(jī)構(gòu)與經(jīng)銷商融為一體。

　　直銷與分銷模式的勝敗，并不完全由模式本身先天的優(yōu)劣決定，而是在思想和執(zhí)行。例如，戴爾的庫(kù)存量控制在4天之內(nèi)，并不是直銷模式的必然結(jié)果，而是戴爾精細(xì)化管理的結(jié)果。相信聯(lián)想公司通過(guò)有效提升渠道質(zhì)量、切實(shí)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，一定能夠在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中再現(xiàn)昔日輝煌。

　　原載：《銷售與市場(chǎng)》2004年7月

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