有必要先介紹一下埃森哲。埃森哲的前身是安達(dá)信咨詢，是安達(dá)信的子公司。之后更名為安盛咨詢。2001年1月1日安盛咨詢正式更名為埃森哲。2001年，埃森哲的營(yíng)業(yè)額達(dá)到103億美元，比1999年增長(zhǎng)了10%，這意味著脫胎于安達(dá)信的埃森哲業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其原來(lái)的母體。埃森哲擁有約95000名員工，分布于全球48個(gè)國(guó)家，截至2003年8月31日的2003財(cái)年凈收入為118億美元。剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，埃森哲的客戶70%是外資企業(yè)，30％是國(guó)內(nèi)企業(yè)；而到了2000年，則有70%是中國(guó)企業(yè)，30%是外資企業(yè)。
當(dāng)海外市場(chǎng)大呼“CRM（客戶關(guān)系管理）已死”時(shí)，中國(guó)的CRM市場(chǎng)卻一枝獨(dú)秀。據(jù)IDC最新報(bào)告《2004-2008年亞太區(qū)（日本除外）CRM應(yīng)用市場(chǎng)預(yù)測(cè)》顯示，中國(guó)CRM應(yīng)用的市場(chǎng)收入將有望從2003年的2580萬(wàn)美元增長(zhǎng)至2008年的1.086億美元，未來(lái)5年的年復(fù)合增長(zhǎng)率為33%。這將是亞太地區(qū)增長(zhǎng)最快的速度。但隨著中國(guó)CRM市場(chǎng)趨于成熟，尋找新的增長(zhǎng)熱點(diǎn)已經(jīng)迫在眉睫。作為全球領(lǐng)先的CRM企業(yè)服務(wù)提供商，埃森哲的CRM從2002年就靜悄悄地進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，但它一直并不耀眼。近日，埃森哲高調(diào)宣布在中國(guó)正式推出客戶關(guān)系管理服務(wù)線，以全力支持其客戶在高速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)“贏得客戶”。
約翰·弗里蘭先生是埃森哲客戶關(guān)系管理全球管理合伙人。
下一輪競(jìng)爭(zhēng)是差異化的競(jìng)爭(zhēng)
《新?tīng)I(yíng)銷》： CRM對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)早已不是新鮮的名詞。作為全球領(lǐng)先的CRM企業(yè)服務(wù)提供商，埃森哲為什么現(xiàn)在才正式推出CRM服務(wù)線？這是不是意味著在中國(guó)市場(chǎng)CRM從普及到初步應(yīng)用的階段埃森哲落敗了？
約翰·弗里蘭（以下簡(jiǎn)稱約翰）：埃森哲的客戶關(guān)系管理兩年前就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)了，我們并沒(méi)有缺席這一輪的競(jìng)爭(zhēng)，而且我們已經(jīng)在金融、電信等行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)中擁有了眾多客戶。這次正式推出CRM可以算是我們加強(qiáng)對(duì)中國(guó)CRM市場(chǎng)的重視程度和投資的里程碑。
我們認(rèn)為中國(guó)公司正在開(kāi)始逐步理解并重視營(yíng)銷理念的重要性。而CRM這一概念對(duì)它們來(lái)說(shuō)還比較新。在中國(guó)市場(chǎng)上，ERP一向是管理軟件的代名詞，而CRM則不是亮點(diǎn)。但隨著公司的發(fā)展，在公司發(fā)展的不同階段它們會(huì)產(chǎn)生不同的需求。接收和完成定單的能力是生產(chǎn)和分銷公司的核心，否則，它們就不會(huì)有生意。因此，ERP 滿足的是這些公司最基本的需求。接收和完成定單的能力具備了，公司將依靠營(yíng)銷、銷售和服務(wù)去贏得客戶。 因此，更加先進(jìn)的公司已經(jīng)或?qū)㈤_(kāi)始解決它們?cè)诳蛻絷P(guān)系管理方面的需求�？蛻絷P(guān)系管理對(duì)每一家有客戶的公司都非常重要。換句話說(shuō)，客戶關(guān)系管理與商界的每個(gè)參與者密切相關(guān)。但在如何科學(xué)地處理客戶關(guān)系管理方面，許多企業(yè)在思想上存在誤區(qū)，甚至在對(duì)CRM的理解上，大多數(shù)企業(yè)的理解也并不準(zhǔn)確，這一方面意味著我們具有廣闊的市場(chǎng)，另一方面也表明CRM的推廣仍然有較大的難度。
埃森哲對(duì)CRM的定義是針對(duì)和客戶接觸的所有過(guò)程中的全部活動(dòng)（包括市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售以及售后服務(wù)）。CRM業(yè)務(wù)每年帶給我們公司35億美元的收入，大約是公司收入的25％。為了維護(hù)這個(gè)品牌，埃森哲全力以赴幫助客戶成為高績(jī)效的企業(yè)。我們的小組本著客戶的成功也就是我們的成功的原則，特別注重幫助客戶在市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售服務(wù)方面取得高績(jī)效。我也很驕傲地發(fā)現(xiàn)，在業(yè)界有很多著名的分析公司都認(rèn)為埃森哲在CRM方面是行業(yè)領(lǐng)先者。
《新?tīng)I(yíng)銷》：埃森哲如何看待中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的現(xiàn)狀以及在這個(gè)狀況下你們所擁有的機(jī)會(huì)？
約翰：我剛剛說(shuō)到中國(guó)企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)和重視正在逐步加強(qiáng)。我認(rèn)為在未來(lái)幾年當(dāng)中，中國(guó)市場(chǎng)將會(huì)成為世界上最重要的市場(chǎng)之一。我覺(jué)得很重要的一點(diǎn)就是要認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在的消費(fèi)者不再是一個(gè)廣泛的群體，而是由有不同的需求、經(jīng)濟(jì)能力和偏好的個(gè)體組成的。我們認(rèn)為現(xiàn)在很多企業(yè)同時(shí)面臨著機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，它們不僅在建立強(qiáng)大的中國(guó)品牌，而且在努力建立一個(gè)全球品牌。因此，企業(yè)要充分地了解這個(gè)新興的市場(chǎng)并且根據(jù)客戶的需要提供服務(wù)和產(chǎn)品。具體的講，我們可以歸納三個(gè)成功的要素：第一個(gè)成功要素是理解客戶的差異性并對(duì)現(xiàn)在和將來(lái)的客戶進(jìn)行細(xì)分。第二個(gè)成功要素就是在提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，要做到相關(guān)，要針對(duì)細(xì)分的客戶群的需求提供產(chǎn)品和服務(wù)。第三個(gè)成功要素就是針對(duì)這些細(xì)分的客戶，提供具有說(shuō)服力的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還要信守提供服務(wù)的承諾。
這三個(gè)因素之所以重要，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)西方公司是傳統(tǒng)的品牌領(lǐng)先者，并在不斷地受到創(chuàng)新公司的威脅，因?yàn)檫@些創(chuàng)新公司能夠細(xì)分市場(chǎng)，然后將它們很重要的客戶群分享過(guò)去。中國(guó)公司現(xiàn)在面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)就是要避免很多西方公司曾經(jīng)走過(guò)的誤區(qū)。這個(gè)誤區(qū)就是忽視品牌忠誠(chéng)度，而盲目地給所有的客戶提供無(wú)差異的產(chǎn)品和服務(wù)。所以說(shuō)，如果一家中國(guó)公司能夠完全理解針對(duì)客戶細(xì)分的重要性，并且根據(jù)客戶的需要提供產(chǎn)品和服務(wù)，而且始終如一加以執(zhí)行，這樣的公司肯定會(huì)成為成功的中國(guó)公司，甚至能成為像寶潔一樣的跨國(guó)公司。我們面前出現(xiàn)的是一個(gè)廣闊的中國(guó)空間。
目前我們正在幫助中國(guó)的客戶建立其市場(chǎng)營(yíng)銷組織，通過(guò)設(shè)計(jì)其營(yíng)銷組織的功能和流程來(lái)加強(qiáng)其能力，這將使得這一組織以前所未有的具備世界領(lǐng)先水平的方式來(lái)發(fā)揮其營(yíng)銷功能。
高績(jī)效公司的核心能力在于贏得客戶
《新?tīng)I(yíng)銷》：埃森哲將如何在中國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)取和篩選客戶？你是否可以描述你們服務(wù)的企業(yè)在以客戶為中心的層面與你們的系統(tǒng)契合程度如何？眾所周知，金融、通信這些行業(yè)在應(yīng)用CRM方面比較靠前，而它們客戶的滿意度是否真正提升了呢？
約翰：在中國(guó)，我們和眾多的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)合作。其中，金融和通信行業(yè)在采用客戶關(guān)系管理方面，領(lǐng)先于其他領(lǐng)域。這一點(diǎn)和我們?cè)谌虻慕?jīng)歷是一致的。這些客戶努力爭(zhēng)取成為最好的并決心為贏得客戶而戰(zhàn)。同時(shí)，它們?cè)敢鉃榱丝蛻舳淖冏约�。�?
金融業(yè)是一個(gè)敢于冒險(xiǎn)又競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的一個(gè)服務(wù)型行業(yè)。對(duì)于一家成功的現(xiàn)代金融企業(yè)，CRM至關(guān)重要。發(fā)達(dá)國(guó)家的金融企業(yè)無(wú)一例外地采用了CRM�，F(xiàn)在CRM在中國(guó)金融業(yè)中尚未得到充分應(yīng)用，但中國(guó)的金融業(yè)對(duì)CRM的認(rèn)知已經(jīng)成熟。同金融業(yè)一樣，電信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，可麻煩也越來(lái)越多。我們相信更好的營(yíng)銷、銷售和客戶服務(wù)都會(huì)使企業(yè)受益匪淺。目前，通信和金融服務(wù)行業(yè)在采用CRM 方面領(lǐng)先于其他領(lǐng)域。但是其他行業(yè)會(huì)很快意識(shí)到CRM的價(jià)值，無(wú)論它們是在B2B （行業(yè)對(duì)行業(yè)）還是在B2C（行業(yè)對(duì)個(gè)人用戶）領(lǐng)域�！�
應(yīng)用CRM并不絕對(duì)帶來(lái)客戶滿意度的提升。在美國(guó)，有90％的銀行都會(huì)聲稱自己或多或少應(yīng)用了CRM，但是這些銀行仍然在提供雷同的產(chǎn)品，因此CRM是否成功，并不能從銀行內(nèi)部來(lái)說(shuō)，而是要根據(jù)客戶的意見(jiàn)來(lái)決定，如果客戶認(rèn)為自己得到了真正獨(dú)特的服務(wù)還有產(chǎn)品，那么這才是成功的。所以對(duì)金融服務(wù)業(yè)和電信業(yè)、消費(fèi)品公司來(lái)說(shuō)這是很難以跨越的障礙。細(xì)分市場(chǎng)而不是把市場(chǎng)看作是統(tǒng)一的大規(guī)模的市場(chǎng)，可以真正地做到創(chuàng)新，而且使產(chǎn)品差異化。因此，我們強(qiáng)調(diào)以一種務(wù)實(shí)、注重成效的方式，將運(yùn)營(yíng)和分析能力與用戶對(duì)客戶關(guān)系和品牌的期望完美結(jié)合。我們對(duì)全球高績(jī)效營(yíng)銷企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其共同特點(diǎn)就在于：這些公司都知道，它們的業(yè)務(wù)主戰(zhàn)場(chǎng)在贏得客戶之戰(zhàn)中。
《新?tīng)I(yíng)銷》：對(duì)于贏得客戶的重要性所有的企業(yè)都明白，那么為什么高績(jī)效企業(yè)能夠真正做到呢？埃森哲曾表示自己的優(yōu)勢(shì)在于能為客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值，也就是讓客戶成為高績(jī)效企業(yè)。這方面請(qǐng)用實(shí)際例子來(lái)加以說(shuō)明。
約翰：進(jìn)一步說(shuō)，高績(jī)效公司和普通公司的區(qū)別主要體現(xiàn)在三方面。首先，這些公司都是以客戶為核心，它們知道客戶的差異，并根據(jù)這些差異去細(xì)分客戶，然后找到其中最具有吸引力的客戶群。其次，這些公司把重點(diǎn)放在開(kāi)發(fā)對(duì)客戶極具吸引力的產(chǎn)品和服務(wù)上，這些產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)客戶來(lái)說(shuō)很獨(dú)特，有差異性，而且是創(chuàng)新的，不僅在技術(shù)和功能上與眾不同，而且在情感上也對(duì)客戶很有吸引力。再次，這些公司都知道執(zhí)行的重要性。高績(jī)效的營(yíng)銷公司非常清楚，品牌并不等于一個(gè)名稱和一個(gè)標(biāo)識(shí)，而是客戶的全面體驗(yàn)。要想培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度，就是要能夠在執(zhí)行這個(gè)環(huán)節(jié)上做到前后一致。那些采用高績(jī)效營(yíng)銷方式的公司，并不會(huì)以傳統(tǒng)的方式看待營(yíng)銷。如今，傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式使得很多歐美公司在營(yíng)銷方面的收益越來(lái)越差。但是，有一些新興公司采用不同的市場(chǎng)營(yíng)銷方法，致力于建立一些核心能力，這就是我們所說(shuō)的下一代營(yíng)銷。
關(guān)于為客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值，三星就是一個(gè)很好的例子。我們?cè)趲讉�(gè)月前對(duì)三星進(jìn)行了題為《三星每年花費(fèi)10億美元做市場(chǎng)營(yíng)銷》的研究。后來(lái)，這篇報(bào)告發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。三星在做市場(chǎng)營(yíng)銷的時(shí)候，把市場(chǎng)營(yíng)銷的投入用非常系統(tǒng)科學(xué)的方法分配到品牌和地域媒體等方面。這種分配最后使三星取得了全面的高績(jī)效，以及顯著提高了營(yíng)銷收益。
中國(guó)市場(chǎng)的特殊性在于挑戰(zhàn)更艱巨
《新?tīng)I(yíng)銷》：中國(guó)企業(yè)對(duì)CRM經(jīng)歷了一個(gè)過(guò)程，先是追捧，然而是畏懼。這種畏懼主要來(lái)自執(zhí)行層面，能夠流傳的成功實(shí)施CRM的案例太少了，以致于中國(guó)企業(yè)對(duì)CRM形成了自己的哲學(xué)。許多企業(yè)聲稱自己在“部分”地執(zhí)行CRM，更有許多小型的本土CRM公司迎合中小企業(yè)的需求推出了自己的系統(tǒng)。你如何看待中國(guó)市場(chǎng)的這種特殊性？
約翰：如果公司把客戶關(guān)系管理僅僅看成一種軟件, 它們往往會(huì)失敗。客戶關(guān)系管理貫穿整個(gè)組織，并需要上層支持和來(lái)自業(yè)務(wù)各方面的合作。它不僅涉及信息系統(tǒng)，還涉及過(guò)程，涉及企業(yè)文化和公司員工，最終確保員工可以前后一致地提供最佳客戶經(jīng)歷。 如果CRM僅僅是一種軟件，它當(dāng)然可以被拆散來(lái)使用，但實(shí)際上不是。在中國(guó)及其他地區(qū)的客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，深層的戰(zhàn)略和出色的執(zhí)行是獲勝的關(guān)鍵。一些機(jī)構(gòu)經(jīng)常由于過(guò)度狹隘地圍繞技術(shù)來(lái)定義CRM方法，卻忽視了最終目標(biāo)，結(jié)果只能是前功盡棄。而我們的最終目標(biāo)就是最大限度地幫助企業(yè)增加新客戶和保留現(xiàn)有客戶的整體端到端的能力。
CRM主要是幫助客戶在市場(chǎng)營(yíng)銷方面取得高績(jī)效，我們覺(jué)得很重要的一點(diǎn)是CRM能夠幫助它們避免很多陷阱，為它們提供好的建議。公司應(yīng)該從廣義的角度看待CRM，它的目標(biāo)是使公司獲得高績(jī)效，而不應(yīng)狹義地把它看成一項(xiàng)技術(shù)的東西。我們認(rèn)為，公司在決定采取CRM的時(shí)候，應(yīng)該考慮五個(gè)方面的問(wèn)題：第一，公司從一開(kāi)始就應(yīng)該以客戶為中心，建立一個(gè)廣泛戰(zhàn)略，CRM的重點(diǎn)就是要把公司建立成以客戶為核心的公司而不是把它狹隘地看成是一個(gè)技術(shù)核心。第二，把重點(diǎn)放在建立客戶深度洞察力方面，也就是要真正理解客戶，而不是建立一個(gè)廣泛、龐大、單一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。埃森哲開(kāi)創(chuàng)了客戶DNA這樣一個(gè)概念。這個(gè)概念就是一家公司所需要知道的客戶的基本信息，這里面不僅包括人口統(tǒng)計(jì)方面的信息，還包括客戶的購(gòu)買(mǎi)形式、需求、忠誠(chéng)度等等。公司能夠根據(jù)這些信息做出反饋，并使自己的產(chǎn)品和服務(wù)有所差異化。第三點(diǎn)就是有了DNA后企業(yè)所要采取的響應(yīng)行動(dòng)。比方說(shuō)我經(jīng)常坐瑪雅航空公司的飛機(jī)，我在打電話訂票的時(shí)候希望他們知道我的DNA，能夠給我提供我所需要的產(chǎn)品和有一定親密程度的服務(wù)。因此，如果公司不僅掌握了DNA并且采取了相應(yīng)的行動(dòng)，公司就能夠在奪取客戶的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。第四點(diǎn)是人力績(jī)效，成功的公司會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間培訓(xùn)它們的員工，以確保這些員工在跟客戶的接觸中能夠提供一致的、高質(zhì)量的服務(wù)。第五，成功的公司都知道客戶DNA和客戶能力的重要性。公司要圍繞這些信息建立自己的核心能力，最終這些DNA會(huì)轉(zhuǎn)化成公司自己的DNA。
如果說(shuō)到中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，那么我想說(shuō)的是，近年來(lái)，我發(fā)現(xiàn)在中國(guó)的公司和歐美的公司與幾年前比起來(lái)，面臨著更大更艱巨的挑戰(zhàn)，這比它們之間的差異要更為重要。現(xiàn)在中國(guó)公司面臨著很大的機(jī)遇，但是它們需要把重點(diǎn)放在建立全新的客戶這一議題上，然后以更多的精力奪取客戶。而且它們應(yīng)該建立自己的品牌，不僅在中國(guó)，而且在全世界建立自己的品牌。
原載：《新?tīng)I(yíng)銷》2004年第十期
