導語：在無法規(guī)避同質化產品的情況下，我們只有規(guī)避同質化營銷，上山下鄉(xiāng)，將渠道工作延伸到周邊地縣級終端，那里是——廣闊天地 大有作為。
我發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)知名品牌終端市場推廣工作有一個共同特點，那就是依然在中心城市為主的終端市場上拼得個你死我活。知名品牌在城市周邊開展終端工作的卻不多，做得全面、細致、規(guī)范的更是鳳毛麟角。隨著經濟的持續(xù)發(fā)展，城鄉(xiāng)經濟差距日漸縮小，城市周邊市場的消化能力和市場容量正在不斷增強。為什么我們不將產品的推廣工作延伸到更為寬廣更為廣闊的領域中去呢？
以零售藥店的發(fā)展為例，由于中心城市連鎖藥店的發(fā)展空間越來越小，一批規(guī)模大、品種全的大型的藥店在各地市縣城市開始形成氣候。筆者在云南省思茅地區(qū)走訪藥店終端時發(fā)現(xiàn)，云南省內知名連鎖企業(yè)一心堂，在思茅地區(qū)已經開了三家連鎖藥店。其中，在城區(qū)中心地段開的一家店，無論是規(guī)模，還是銷售狀況，都不比昆明市內遜色。
周邊地市縣的終端推廣工作，主要集中在一些非知名品牌，這些品牌針對單一產品區(qū)域性強的特點，局部銷售效果尚可，但整體影響力低。從這些產品的整體來看，其影響力還是不容忽視的，也從側面反映出周邊地市縣市場的銷售量和影響力，我們不能忽視。
在周邊地市縣，我們熟悉的知名品牌幾乎沒有做終端推廣工作，包括楊森、史克、三九、強生、施貴寶、惠氏白宮、東盛科技、海王生物等企業(yè)，只有以廣告宣傳為主拉動銷售的哈藥集團有店員促銷員。
以云南思茅地區(qū)為例，一心堂店員中就有哈藥集團的促銷員，他們每月有2000元的保底銷售任務，基本工資350元，外加銷售提成。這些促銷員都是當?shù)厝耍瑢τ谶@種待遇非常滿足，工作起來自然也很努力。另外，東盛科技在地市縣有部分終端POP宣傳，包括配合其抗感風暴活動的POP宣傳。步長藥業(yè)、吳太藥業(yè)、桂龍藥業(yè)等民營企業(yè)在周邊地市縣有銷售代表在做工作，但工作力度欠佳，拜訪頻率、客情關系等都有待提高。
零售終端的規(guī)�；鸵�(guī)范化差異越來越小，中心城市的終端工作競爭異常激烈。以前，在店內做些產品模型盒的堆頭也許不需要任何費用，現(xiàn)在是不僅費用在不斷上漲而且還不一定你能排上號。筆者就曾經目睹過某連鎖企業(yè)將各廠家召集起來，針對店內不同的宣傳位置和方式進行公開招標活動。
與其惡性競爭，血戰(zhàn)到底，不如跳出這個怪圈。為什么不把終端工作延伸到周邊地區(qū)，追求產品新的銷量增長點呢？也許有人會問，將市場營銷做到農村市場的觀念早就有人提出了，而且成功的少和失敗的多。成也農村市場，敗也農村市場，典型的案例就是三株口服液的農村市場操作實例。當時的三株市場營銷工作做到了地級、縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)中去了，其創(chuàng)造的營銷奇跡為業(yè)內人士所震驚。同時由于其龐大的營銷隊伍的管理無法跟上企業(yè)迅猛發(fā)展的要求，也成為了三株毀滅的根源問題。然而此時再次提出，我們的終端工作應該向農村市場延伸的前提是，在當今醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展已經到了走向農村市場的成熟階段，是我們企業(yè)的發(fā)展和尋求新的經濟增長點的必然選擇。
我們知道早已經進入周邊農村市場進行終端工作的產品，都是一些非知名品牌的產品。由于企業(yè)本身對產品推廣投入的實力和費用比較小，無法在競爭激烈的市場（主要集中在中心城市的終端）取得良好的銷售業(yè)績，因此，他們把主要目標市場放在周邊的二、三級市場，同時這些產品的終端工作缺乏整體性和連續(xù)性，一般只針對局部市場做工作，產品銷售狀況呈現(xiàn)區(qū)域性銷售尚可而整體銷售量小的狀態(tài)。銷售人員也處于不穩(wěn)定狀態(tài)，導致終端工作開展也不穩(wěn)定。這些產品在每個類別的產品群都占相當一部分，尤其是OTC類的產品，例如感冒類、解熱鎮(zhèn)痛類、咽喉類、胃腸類等。某個領域中的所有非知名品牌產品的總體銷售量，占據的整體銷售份額還是很大的，不能忽視，這也從側面反映出周邊地市縣市場的銷售量和影響力很值得我們重視。
周邊市場的非知名品牌產品呈現(xiàn)的游散性和實力弱小等弊病，以及目前幾乎沒有幾家知名品牌的產品開始正式進入周邊市場，為我們知名品牌進入周邊地區(qū)市場創(chuàng)造了絕好的時機。對于絕大多數(shù)知名品牌產品來說，周邊農村市場的終端是我們工作的空白點。開發(fā)和做好周邊地市縣的終端工作是我們產品尋求的銷售新的增長點。
農村市場和城市市場的終端環(huán)境的巨大變化，周邊地區(qū)市場的消費水平在不斷提高，周邊地區(qū)的消費總額比例在逐年遞增，農村市場的重要性日趨明顯。而中心城市的市場環(huán)境卻日益惡化，市場分額增幅緩慢，市場競爭日趨慘烈，同類競爭品種數(shù)量逐年有增無減，市場份額比例難以提升。這些市場變化不得不讓我們被動地調整和改變我們的城市和農村的市場終端策略。誰能及時調整好市場操作思路和策略，誰將最終贏得這場市場競爭的勝利。相對中心城市的終端現(xiàn)狀，周邊市場的重要性和優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、連鎖藥店發(fā)展方向促使周邊地區(qū)藥店發(fā)展正規(guī)化和規(guī)模化：從零售藥店的發(fā)展方向來看，中心城市的連鎖藥店數(shù)量已經趨于飽和，部分城市的人均藥店數(shù)量已經遠遠超過歐美等發(fā)達地區(qū)的水平，藥店規(guī)模也更加趨于大型平價超市和賣場的發(fā)展，中心城市里的發(fā)展空間越來越小，轉向地市縣等城市發(fā)展成為一種必然趨勢，尤其在2004年表現(xiàn)得更加突出。同時，國家對零售藥店GSP認證、從業(yè)人員技能水平、駐店職業(yè)藥師規(guī)定等標準要求，也相應提升了周邊地區(qū)地市縣藥店的規(guī)模和規(guī)范程度。地市縣的零售藥店一批規(guī)模大、品種全的大中型的藥店在各地市縣的城市中開始形成，銷售規(guī)模也在不斷提升。
2、國家政策導向促使周邊地區(qū)醫(yī)藥發(fā)展進入一個新臺階：今年國家食品藥品監(jiān)督管理局關于農村兩網建設的實施將對周邊農村市場起到非常重要的推動作用，加快農村市場規(guī)范化和制度化。同時隨著中國醫(yī)療體制改革的進一步深化，城鄉(xiāng)醫(yī)療保險制度的建立健全，零售藥店的銷售量將進一步提升。零售藥店數(shù)量龐大的周邊地區(qū)更將獲益匪淺。
3、周邊市場的終端工作難度相對較小而效益更高：中心城市的零售藥店尤其是大型藥店，幾乎所有廠家的業(yè)務人員都會前去做店員的工作，終端和店員在大家的簇擁下，工作已經變得越來越難做了。藥店和店員對廠家提出的條件也越來越苛刻，以前終端陳列、拜訪、POP宣傳都沒有收費的，現(xiàn)在幾乎廠家的宣傳活動，終端藥店都要收費，而且費用標準還不斷上漲，而且終端有限的宣傳空間能排上你。越是大的藥店，店員的工作風格也越來越像我們做醫(yī)院工作的醫(yī)生了。到頭來叫苦的還是廠家，相同的營銷手段，投入的成本卻在大幅度提高。從終端效果來看，終端投入的費用越來越大而效果卻越來越小。而在中心城市以外的周邊地市縣城市和農村，我們卻能發(fā)現(xiàn)截然不同的另外一種現(xiàn)象，那里的終端工作競爭小，無論是終端工作的陳列、宣傳，還是店員的客情關系都非常容易做好，各項終端費用也相當?shù)土�。從投入產出比來算，同樣的客情關系和促銷效果，終端費用非常合理。
給大家簡單算一筆帳，一般周邊地區(qū)3個中型藥店與中心城市1個中型藥店相比較，人流量和營業(yè)額幾乎相當。但在中心城市做終端工作，藥店的陳列、宣傳等活動的場租費用一般都遠遠大于周邊地區(qū)3個藥店的總和，而且有許多周邊地區(qū)有藥店根本不收取廠家的各項終端宣傳費用；中心城市市場產品競爭激烈，針對店員促銷的費用也是隨著競爭程度的加劇而不斷抬高標準，終端效果卻只是維持現(xiàn)狀。而周邊地區(qū)的店員，有一些小禮品的隨訪就能達到我們預期的目的，終端促銷難度和費用都少。誰家的品牌產品如果加大周邊地區(qū)市場的促銷力度，就很容易在同類品種中銷售額獨占鰲頭。在眾多知名品牌中，同類產品中全國銷量排名前位的感冒類的感康，咽喉類的慢嚴舒擰，胃藥類的斯達舒、心腦血管類的步長腦心通等產品在中心城市的銷售都不一定是最好的，但他們是已經進入周邊地區(qū)開始工作的產品，二、三級市場他們是絕對最好的，因此才會有全國排名前位的業(yè)績。
4、知名品牌的產品在周邊地區(qū)市場有良好的消費者基礎：知名品牌產品在周邊市場的自然銷售量本身較大，具有較強的消費者基礎，而缺乏就是銷售過程中重要的環(huán)節(jié)終端工作的有效管理和促銷工作。
如何進入周邊地市縣的農村市場？如何解決我們即將面臨的周邊農村市場的終端工作新的困難和問題？企業(yè)從中心城市市場向周邊地市縣延伸，必須調整企業(yè)的市場策略和思想，同時需要及時了解和熟悉周邊地區(qū)市場操作不同點和特殊性。
首先，開發(fā)周邊市場的知名品牌產品必須具備的條件兩個條件，一是中心城市終端工作的開發(fā)趨于成熟，即便是增加終端推廣費用的投入，產品銷售量很難有大幅度的提升�；蛟黾拥馁M用導致的終端效果得不償失。二是企業(yè)有能力和實力進行周邊市場終端的開發(fā)和維護。
其次，做好周邊地市縣市場的工作我們還必須解決主要三個方面的問題，即人員管理問題、終端費用投入問題和終端管理原則問題。
人員的管理是開發(fā)周邊市場必須解決的首要問題。由于業(yè)務代表遠離設在中心城市的辦事處管理機構，遠程管理很難做到面面俱到。人員管理的失控時有發(fā)生，人員隊伍的不穩(wěn)定導致周邊市場操作得不償失，甚至虧損、失敗。筆者根據自己企業(yè)操作的經驗，來個拋磚引玉。實際進入周邊市場并不像大家想象地那樣需要很多的人，人員地增加必須在企業(yè)可控地范圍內進行，否則必須加大企業(yè)的管理編制，相應就會增加管理成本和運營成本。合理增加人員才是人員管理的核心思想。例如，按一個地級市編制1－2名業(yè)務代表計算，每位代表同時管轄5個重點的縣級市場，尤其是每個縣級市場上銷售前5名的終端藥店必須進行重點工作。這些店的規(guī)模和銷量一般都不亞于中心城市的大中型藥店。按照這種編制，每個省份只需要增加十幾個業(yè)務代表。加上中心城市的幾位代表，一個省級銷售區(qū)域共計業(yè)務代表在二十人左右。加上辦事處必要時設置的層級管理機構的銷售助理、主管等人員，一個省級辦事處業(yè)務人員也就控制在30人以內，全國銷售人員平均也就在600人左右的水平。按照常規(guī)理論，對于銷售過億的企業(yè)，全國的銷售隊伍控制在千人以內是合理的，在管理上不會出現(xiàn)人員管理失控、監(jiān)管力度不到位的局面。從代表具體負責的終端工作來看，中心城市的每位業(yè)務代表一般需要管理80－100家左右的終端，而周邊地區(qū)市場由于地域廣闊，藥店分布區(qū)域廣，各個地區(qū)差異性較大，代表終端工作的路途耗時較大，周邊地區(qū)市場每位業(yè)務代表管理50家左右的終端比較合理。假設開發(fā)周邊地區(qū)的市場需要增加業(yè)務代表300人，那么我們可以有效擴大終端工作的面，即有效增加了1.5萬家左右的藥店終端，增幅為一倍多。目前一般企業(yè)的業(yè)務代表可以工作的藥店終端一般在1萬多家左右。另外，我們還要加強周邊地區(qū)業(yè)務人員的考核工作，以綜合成績的績效考核替代單純的數(shù)量考核。以考核為手段，終端效果為目的，銷售量提升為宗旨。最后，每個銷售區(qū)域的銷售經理或主管加強對各地市縣的走訪和市場監(jiān)督、檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正問題，解決問題。
在終端費用的投入方面，主要有兩個方面的增加，一是人員增加所帶來的費用增加，包括人員工資和費用，尤其是差旅費用，周邊地區(qū)人員工資普遍比中心城市人員工資低，一般是中心城市人員工資的70％左右在周邊地區(qū)就非常有吸引力。工資標準節(jié)余的費用正好可以補充其差旅費用的不足，從整體上看，中心城市和周邊地區(qū)銷售人員的工資和費用的總和基本持平。二是終端促銷宣傳工作的費用增加，在周邊地區(qū)這些費用的使用絕對物有所值，周邊地區(qū)終端的促銷費用、終端宣傳費用都遠遠低于中心城市，同類競爭品種少，有實力進行投入的競爭品種更少，惡性地哄抬促銷宣傳費用的現(xiàn)象少見，其投入和效果的性價比是非常合理的。以筆者所在公司為例，我們投入在周邊地區(qū)市場的POP宣傳都不用支付場租費。而在中心城市的終端上，這是不可想象。
在終端工作管理策略上，我們所指的進入周邊市場的策略，并不是一下子要求所有的二、三級市場的終端都馬上去做工作，而應該是一個循序漸進的過程，周邊市場的前期開發(fā)同樣遵循2：8原則，即把主要的人力、物力、財力投入在周邊市場中已經成熟起來的銷售量大的20％的藥店終端中去。從市場走訪情況了解來看，目前的地級市、縣級城市，甚至發(fā)達地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)（例如江蘇、浙江、上海等地）排名前五位的藥店都已經具備了中心城市中型藥店甚至部分藥店已經達到了大型藥店的規(guī)模和營業(yè)額。目前的中心城市終端格局的改變已經打破了2：8原則，我們的終端工作已經不知不覺擴大了20％的目標終端�，F(xiàn)在幾乎中心城市的所有藥店終端我們都在進行工作，藥店只有重點和次重點之分，投入工作時間的長短之分，用20％的終端帶動80％銷量的原則已經漸漸淡化或失去了意義。從終端工作整體來看是如何解決好終端工作點（中心城市的重點目標藥店）和面（數(shù)量眾多、分布廣泛的周邊地市縣的終端藥店）關系。根據目前市場狀況來看，有機地把終端工作的點和面能有效結合起來，終端效果才是最有效的�！�
再有，針對已經開始進入周邊地區(qū)市場的知名品牌的企業(yè)，主要存在的問題是終端工作深度不夠，促銷力度欠佳。沒有在數(shù)量龐大、分布廣闊的藥店終端中分出重點目標藥店與次重點、非重點藥店，工作力度過于分散，平均。改善這種現(xiàn)狀需要做好兩點。一是利用2：8原則，將有限的人力、物力和財力投入在這些能夠迅速起效的目標重點終端上，合理分配好業(yè)務代表的工作時間，提高工作效率，增加終端工作的有效性。二是加大周邊地區(qū)市場重點目標終端的投入力度，集中力量大殲滅戰(zhàn)。以筆者所在公司為例，今年我們面臨的是中心城市市場競爭的急劇上升，各個競爭產品都在中心城市加大了促銷費用投入，擺在我們面前的選擇只有兩條，一是再投入更多的終端費用與競爭品種一爭高下，二是退出中心城市的激烈競爭，另辟捷徑，開發(fā)和維護周邊地區(qū)。我們的選擇是在保持目前終端工作效果現(xiàn)狀的情況下，盡可能減少終端費用的投入，因為我們的促銷力度本身就遠遠低于競爭品種，削減一些中心城市的終端促銷費用，終端效果也不會有太大的影響。相反，在周邊地區(qū)市場我們加大了終端工作的人數(shù)和終端促銷力度，所增加的促銷費用如果體現(xiàn)在中心城市的終端可能根本沒有任何效果，而投入到周邊地區(qū)市場卻取得了立竿見影的效果。
最后，由于中國地域遼闊，各個周邊地市縣之間的差別遠遠大于各個中心城市間的差別，因此，在進行周邊市場的終端操作模式時，一定要要因地制宜，務實創(chuàng)新，既不冒進也不墨守成規(guī)。
總之，無法規(guī)避同質化產品的前提下，我們只有規(guī)避同質化營銷。人有我有，人無我有，在終端工作中要努力開拓進取。在此內外有利因素的左右下，上山下鄉(xiāng)，將終端工作延伸到周邊地市縣去，我們將再一次重溫終端工作所帶來的巨大銷售成果。讓終端工作在廣闊的田地中繼續(xù)大放異彩。
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